کتاب مدیریت تغییر

کتاب مدیریت تغییر از انتشارات هاروارد و با ترجمهٔ علی بای و ویراستهٔ پیام زمانی و نوشا صفاهانی است و انتشارات آموخته آن را منتشر کرده است. این کتاب از مجموعه ۱۰ مقاله‌ای است که از هاروارد باید بخوانید.

درباره کتاب مدیریت تغییر

آنچه همهٔ مدیران بر آن اتفاق نظر دارند این است که امروزه سرعت تغییر در دنیای کسب‌وکار چنان زیاد است که هیچ کسب‌وکاری نمی‌تواند با وجود این تغییرات به بقا و رشد خود ادامه دهد؛ مگر اینکه همپای آنها تغییرات داخلی متناسبی را تدارک ببیند.

طبق برآوردها تقریباً ۷۰ درصد طرح‌ها و برنامه‌های تغییر که در سازمان‌ها اجرا می‌شود یا شکست می‌خورد یا به نتایجی میان‌مایه منتهی می‌شود؛ به گونه‌ای که این تغییرات نه‌تنها پیشرفت و شکوفایی بیشتر سازمان‌ها را موجب نمی‌شوند حتی در مواردی آنها را چندین گام نیز به عقب می‌رانند.

اما مشکل کجاست؟ اندیشمندان و محققان زیادی تا به حال در پی پاسخ به این پرسش بوده‌اند که به نظر می‌رسد هیچ یک تا به حال نتوانسته‌اند پاسخی درخور و همه‌جانبه ارائه دهند. ولی کتاب «مدیریت تغییر» حاوی ۱۰ مقالهٔ برتر راجع به ابعاد و جوانب گوناگون عملیاتی‌کردن تغییرات مثبت در کسب‌وکارهاست که همچون یک منشور، طیف مختلف مشکلات مربوط به مسئله پروژهٔ تغییر را بر ما آشکار می‌کند و راهکارهای مقابله با این مشکلات و گذر از موانع را با زبانی ساده و مبتنی بر تجربه‌های گران‌قیمت نویسندگانش به مخاطب عرضه می‌دارد.

این مقالات نخستین بار در مجلهٔ هاروارد بیزنس ریویو چاپ شده‌اند و در هر مقاله خواننده با وجه جدیدی از اجرای پروژه‌های تغییر و مشکلات پیش روی آنها مواجه می‌شود؛ جوانب و زوایایی که گاه آشکارا دست‌اندرکار تخریب هر گونه تغییر مثبت هستند و گاه چنان پوشیده و نامحسوس‌اند که فقط ذهن پویای نویسندگان این مقالات توانسته آنها را از لابه‌لای هزاران عامل و مؤلفهٔ گمراه‌کننده بیرون بکشد.

۱۰ مقالهٔ کتاب عبارت‌اند از:

۱. رهبری تغییر: چرا تلاش‌ها برای تغییر شکست می‌خورند؟

۲. تغییر از طریق ترغیب

۳. رهبری تغییر هنگامی که اوضاع کسب‌وکار مطلوب است

۴. تغییر بنیادین، روشی آرام

۵. رهبری نقطهٔ عطف

۶. راهنمای بقا برای رهبران

۷. دلیل اصلی تغییر نکردن افراد

۸. شکستن اصول تغییر

۹. آن روی دشوار مدیریت تغییر

۱۰. چرا برنامه‌های تغییر، تغییری ایجاد نمی‌کنند؟

در هر مقاله دو بخش به نام «خلاصهٔ کلام» و «ایده در عمل» آمده که نکات و موارد مد نظر نویسندهٔ مقاله را خلاصه می‌کند و کاربرد عملی آن را نشان می‌دهد و بدین ترتیب مطالب گفته شده را برای خواننده ملموس‌تر می‌کند.

مطالعهٔ این کتاب دید جدیدی به یک مسئله قدیمی ارائه داده و به مدیران امکان می‌دهد مشکلاتی را که پیش از این کشف و درک نمی‌شدند یا لاینحل به نظر می‌رسیدند به‌راحتی ببینند، بشناسند و با کمک راهکارهای مطرح‌شده در مسیر رفع آنها گام بگذارند. اغراق نیست اگر بگوییم مدیران جز از طریق آشنایی با موانع سازمانی و نگرشی نخواهند توانست پروژه‌های تغییر را اجرا کنند و این کتاب همان کلید تغییر است که سازمان‌ها را در مسیر دشوار و پرتغییر امروزی به سر منزل مقصود می‌رساند.

خواندن کتاب مدیریت تغییر را به چه کسانی پیشنهاد می‌کنیم

این کتاب را به همهٔ مدیران پیشنهاد می‌کنیم. اگر تابه‌حال مطالعه‌ای در زمینهٔ مدیریت نداشته‌اید حتما این کتاب را بخوانید.

بخشی از کتاب مدیریت تغییر

«بیشتر مدیران هنگامی که با نیاز به تغییرات بزرگ مواجه می‌شوند واکنشی قابل پیش‌بینی از خود بروز خواهند داد. آنان اقدام به به‌سازی راهبرد شرکت می‌کنند و سپس مظنونین همیشگی (افراد، پرداخت‌ها و فرآیندها) را احضار می‌کنند، شیفت کارمندان را تغییر می‌دهند، در تخصیص مشوق‌ها و پاداش‌ها تجدیدِ نظر می‌کنند، دستمزدها را دستکاری و ناکارآمدی‌ها را اصلاح می‌کنند. سپس صبورانه منتظر می‌شوند تا عملکرد شرکت بهبود یابد اما علیرغم همهٔ این اقدامات بنا به دلایلی، اتفاق خوشحال‌کننده‌ای که انتظارش را دارند، رخ نمی‌دهد.

چرا تغییر این‌قدر سخت است؟ نخست به این دلیل که بیشتر مردم نسبت به تغییر دادن عادات خود اکراه دارند و معتقدند آنچه در گذشته جواب داده است، برای اکنون و بعد نیز کافی خواهد بود؛ آنان در غیاب تهدیدی بزرگ، همواره همان کاری را می‌کنند که پیش از این نیز انجام داده‌اند و هنگامی که سازمان با بازنشستگی مدیران ارشد و جانشینی مدیران جدید مواجه می‌شود، مقاومت در برابر تغییر بیش از پیش خواهد شد. میراث ناامیدی و بی‌اعتمادی به جا مانده از دورهٔ گذشته نیز، فضایی ایجاد می‌کند که کارمندان به صورت ناخودآگاه مبارز بعدی تغییر را محکوم به شکست می‌دانند و چنین می‌پندارند که او نیز «یکی مانند سایرین است.» در چنین وضعیتی لزوم فداکاری و انضباط شخصی با بدبینی، شک و مقاومت ناخودآگاه پاسخ داده می‌شود.

پژوهش ما دربارهٔ دگرگون‌سازی سازمانی شرکت‌های گوناگونی از قبیل شرکت‌های چند ملیتی، نهادهای دولتی، مؤسسات و شرکت‌های غیرانتفاعی و گروه‌هایی با کارکرد بالا مانند گروه‌های کوهنوردی و کارکنان سازمان‌های آتش‌نشانی را در بر می‌گرفت. ما دریافتیم که برای نهادینه‌سازی تغییر، رهبران باید برنامهٔ کارآمدی را برای ترغیب کارکنان طراحی و اجرا کنند. این برنامه باید هفته‌ها یا ماه‌ها پیش از برنامهٔ اصلی تغییر جهت سازمانی (دگرگون‌سازی) آغاز شود. مدیران باید از مدت‌ها قبل تلاش کنند تا اطمینان یابند کارمندان به پیام‌های طرح جدید گوش می‌دهند، پیش‌فرض‌های قدیمی را به چالش می‌کشند و روش‌های جدید کار کردن را مدِّ نظر قرار می‌دهند. بنابراین آنان باید مجموعه‌ای از گام‌های آگاهانه اما جزیی را بردارند تا کارمندان اشاعه‌دهندهٔ بینش جدید را در مواضع اساسی مستقر سازند و بافت و زمینهٔ جدیدی برای اقدامات عملی مهیا سازند. این فرآیند شکل‌دهی به ساختار شرکت باید در طی چند ماه اولِ تغییر جهت سازمانی به خوبی و فعالانه مدیریت شود؛ زیرا در این دوره، عدم قطعیت و احتمال شکست زیاد است. اگر مدیران چنین اقداماتی را انجام ندهند، امید اندکی برای بهبود پایدار وجود خواهد داشت.

درست مانند یک برنامهٔ انتخاباتی، برنامهٔ ترغیب نیز با روش‌های اقناعی سابق تفاوت محسوسی دارد. برای کارمندانی که مخالف تغییرند، همهٔ برنامه‌های ساختاردهی مجدد، یکسان و از یک قماش به نظر می‌رسند؛ اما رهبران دگرگون‌سازی باید به طور دقیق به آنان نشان دهند که این برنامه‌ها چه تفاوتی با برنامه‌های قبلی دارند. آنان باید کارمندان را قانع کنند که شرکت رو به زوال است و برای بقا و رشد به احیایی اساسی نیاز دارد (اقناع هنگامی دشوارتر خواهد بود که در گذشته، مشکلات مزمن فقط با چند تغییر جزیی پاسخ داده شده باشد). همچنین رهبران دگرگون‌سازی باید با اثبات کلامی و عملی و نشان دادن شایستگی خود برای در دست داشتن رهبری، اعتماد دیگران را جلب کرده و آنان را قانع کنند که برنامه‌شان درست‌ترین و بهترین برنامه برای پیشرفت شرکت است.

تحقق این موارد مستلزم راهبرد ارتباطی چهار بخشی خواهد بود. در بخش اول این راهبرد، رهبران باید پیش از اعلام سیاست جدید یا صدور مجموعهٔ جدید دستورالعمل‌ها، صحنه را برای پذیرش همه چیز مهیا سازند. در بخش دوم در زمان عرضهٔ برنامه و طرح دگرگون‌سازی باید چارچوبی معرفی کنند که اطلاعات و پیام‌ها از طریق آن و از خلال آن تفسیر شوند. در بخش سوم با مرور زمان باید فضا و روحیهٔ شرکت را نیز به نحوی مدیریت کنند که وضعیت عاطفی کارمندان، حامی اجرا و پیگیری برنامهٔ معرفی شده باشد. در بخش چهارم باید در فواصل و دوره‌های مناسب، تقویت‌کننده‌های لازم را تزریق کنند تا اطمینان یابند تغییرات مطلوب همچنان بدون برگشت و پس‌رَوی محقق خواهند شد.

در این مقاله این فرآیند را مفصل‌تر تشریح خواهیم کرد و نمونه‌ای از تغییر جهت و دگرگون‌سازی سازمانی را در بیمارستان آموزشی دیکِنِس در شهر بوستون توضیح می‌دهیم. پُل لِوی که در اوایل سال ۲۰۰۲ به ریاست این بیمارستان برگزیده شد توانست این مرکز آموزشی پزشکی رو به ورشکستگی را، از لبهٔ پرتگاه بازگرداند. ما در شش ماه نخست دگرگون‌سازی این بیمارستان، از نزدیک شاهد و ناظر امور بودیم و چون یک بررسی موردی تهیه کرده بودیم که به تلاش‌های لِوی در دگرگون‌سازی اختصاص داشت، او پذیرفت در طی این دوره هر دو تا چهار هفته مصاحبه‌ای ویدیویی با ما انجام دهد.»