کتاب ارتباطات

کتاب ارتباطات از انتشارات هاروارد و ترجمهٔ الهه قدیری و ویراستهٔ علیرضا خاکساران و پیام زمانی است و انتشارات آموخته آن را منتشر کرده است. این کتاب یکی از ۱۰ مقاله‌ای است که از هاروارد باید بخوانید.

درباره کتاب ارتباطات

هم‌اکنون در عصری زندگی می‌کنیم که به‌درستی «عصر ارتباطات» لقب گرفته است. به‌رغم وجود ابزارهای ارتباطی گسترده، همچنان ارتباطات رودررو بخش مهم و قابل‌توجهی از زندگی ما را شکل می‌دهند و بی‌تردید ارتباط یکی از ابزارهای پرکاربرد در جعبه‌ابزار رهبری است که گاهی متأسفانه به چشم ابزاری زائد به آن نگاه می‌شود و به جای آن، از اهرم فشار و چکش استبداد استفاده می‌کنیم. زمان آن فرا رسیده که گره‌های سازمان را که به دست ارتباطات باز می‌شوند، با دندان تحکم باز نکنیم. سازمان‌های موفق به این مهم پی برده‌اند و هر روز مدیران و رهبرانشان را به کارکنان خود نزدیک‌تر ساخته و از طریق ارتباطات سازنده، بیش از پیش ایده‌های جدید و خلاقانه را از گوشه و کنار سازمان دریافت و دیگران را برای همراه شدن با آن ایده‌ها قانع می‌کنند. خوشبختانه سازمان‌ها به این نتیجه رسیده‌اند که دیگر زمان تفکر فردی به سر آمده و نوبت تفکر جمعی رسیده است و هیچ چیزی مانند ارتباطات، افراد را به همراه شدن و مشارکت در هدفی مشترک قانع نمی‌کند. از این رو، برای موفقیت در عرصهٔ فردی و سازمانی، آشنایی با چگونگی کنترل و مدیریت این ارتباطات یکی از مهارت‌های حیاتی به شمار می‌آید.

در برخی موارد، حتی سوءتفاهم‌های کوچک در روابط دوستانه ویرانی زیادی به بار می‌آورند که این مسأله در سازمان‌ها نمود بیشتری دارد. گاهی حرفی را که باید بزنیم نمی‌زنیم و گاهی حرفی را که باید بشنویم نادیده می‌گیریم. کتاب ارتباطات به ما یاد می‌دهد چطور «هزارتوی ویرانگر سکوت» را با «هزارتوی سازندهٔ ارتباطات» جایگزین کنیم. همچنین یاد می‌گیریم چگونه به استقبال گفت‌وگوهای استرس‌زا برویم و از آنها نتیجه بگیریم. علاوه بر این، یاد می‌گیریم چگونه طوری ارتباط برقرار کنیم که اختلاف‌نظرها ارزشمند تلقی شوند.

فرض کنید می‌خواهید افراد سازمانتان را متقاعد کنید، طرح جدیدی را به هیئت مدیره ارائه دهید یا در سطوح مختلف سازمان، گفت‌وگوهای سازنده‌ای داشته باشید، ولی راه آن را نمی‌دانید. در اینجاست که اهمیت ارتباطات بیش از پیش پررنگ می‌شود و تسلط بر آن ضروری به نظر می‌رسد. شاید در چنین مواقعی، سؤال‌هایی از این دست نیز به ذهنتان خطور کنند که به هنگام ارائهٔ یک طرح جدید، بسته به شخصیت فرد یا افراد تصمیم‌گیرنده، چطور باید آنها را متقاعد کرد؟ برای اینکه سخنرانی‌تان طبیعی و واقعی به نظر برسد، چه راهکارهایی وجود دارند؟ یک ارائهٔ عالی چه مؤلفه‌هایی دارد؟ داستان‌سرایی چه نقش و اهمیتی در تسخیر ذهن و قلب افراد سازمان دارد؟ گفت‌وگوهای استرس‌زا را چگونه می‌توان مدیریت کرد؟ سکوت افراد یک سازمان چه تأثیرات منفی و جبران‌ناپذیری بر عملکرد سازمان دارد؟ در این کتاب که حاوی ده مقالهٔ برتر نشریهٔ کسب‌وکار هاروارد (اچ‌بی‌آر) در زمینهٔ «ارتباطات» است، می‌توانید به پاسخ این سؤال‌ها برسید و برای اجرای نکات گفته شده، خودتان را به چالش بکشید.

خواندن کتاب ارتباطات را به چه کسانی پیشنهاد می‌کنیم

این کتاب را به متخصصان و پژوهشگران حوزهٔ کسب‌وکار پیشنهاد می‌کنیم.

بخشی از کتاب ارتباطات

«عده‌ای خوش‌اقبال از این علم برخوردارند و بیشتر ما از داشتن آن محرومیم. عده‌ای به‌طور ذاتی استعداد چگونگی جذب مخاطب، تعیین تکلیف تصمیم‌های نامشخص و تغییر نظرهای مخالف را دارند. مشاهدهٔ این استادان متقاعدسازی در حین انجام کار معجزه‌آسای خود، تأثیرگذار و در عین حال، ناامیدکننده است. تأثیرگذاری آن فقط به این نیست که چقدر ساده از جذبه و خوش‌صحبتی خود برای متقاعد کردن دیگران برای انجام کاری استفاده می‌کنند. میزان علاقه‌ای که دیگران به انجام آن کار نشان می‌دهند نیز تأثیرگذار است و طوری به نظر می‌رسد که انگار منتظر بودند تا کسی آنها را متقاعد کند که آن کار را انجام دهند.

بخش ناامیدکنندهٔ ماجرا این است که این متقاعدکنندگان مادرزاد، اغلب قادر نیستند مهارت قابل‌توجه خود را توضیح دهند یا آن را به دیگران منتقل کنند. روش برخورد آنها با افراد یک هنر است و به‌عنوان یک قانون می‌توان گفت که هنرمندان در اجرا عملکرد بهتری دارند تا در توصیف کاری که انجام می‌دهند. بیشتر آنها نمی‌توانند به آن دسته از کسانی که جذبه و خوش‌زبانی چندان زیادی ندارند، ولی هنوز باید با مشکل اساسی رهبری، یعنی انجام کارها از طریق دیگران، دست‌وپنجه نرم کنند، کمک زیادی بکنند. این مشکل بغرنج برای مدیران اجرایی شرکت‌ها آشناست؛ افرادی که مجبورند هر روز به این مسأله فکر کنند که چگونه می‌توان نیروی کاریِ بسیار فردگرا را برای انجام کاری تشویق و هدایت کرد. دوره و زمانهٔ حرف‌هایی مانند اینکه «چون من رئیسم، پس باید کاری را که می‌گم انجام بدی» دیگر به سر آمده است. حتی اگر چنین حرف‌هایی موجب تحقیر و تضعیف روحیهٔ کارکنان نشوند، در دنیایی که تیم‌های میان‌کارکردی، سرمایه‌گذاری‌های مشترک و شراکت‌های میان شرکتی، خطوط مربوط به قدرت را تیره‌وتار می‌سازد، این حرف‌ها هیچ جایی ندارند. در چنین فضایی، در مقایسه با ساختارهای رسمی قدرت، مهارت‌های متقاعدسازی اثر بسیار بیشتری بر رفتار دیگران می‌گذارند.

این مسأله ما را به نقطهٔ آغاز بحث بازمی‌گرداند. نیاز به مهارت‌های متقاعدسازی ممکن است بیشتر از هر زمان دیگری حس شود، اما وقتی بااستعدادترین متخصصان این امر نمی‌توانند این مهارت را انتقال دهند، مدیران اجرایی چگونه می‌توانند آن را کسب کنند؟ با نگاه به علم، این کار شدنی است. طی پنج دههٔ اخیر، دانشمندان حوزهٔ رفتارشناسی آزمایشاتی انجام داده‌اند که به میزان قابل‌توجهی، برخی شیوه‌های تعامل را که باعث می‌شوند افراد به سمت پذیرش شکست، تبعیت یا تغییر سوق پیدا کنند روشن کرده‌اند. این تحقیق نشان می‌دهد که متقاعدسازی به واسطهٔ مجموعهٔ محدودی از نیازها و نیروهای محرکه‌ای مؤثر واقع می‌شود که در اعماق وجود انسان ریشه کرده‌اند و این کار به شیوه‌های قابل پیش‌بینی صورت می‌گیرد. به عبارت دیگر، مجموعه اصولی بر متقاعدسازی حکمفرما هستند که می‌توان آنها را آموزش داد، یاد گرفت و به کار بست. با تسلط بر این اصول، مدیران اجرایی می‌توانند از قدرت علمی خود برای حصول اطمینان از رسیدن به اتفاق‌نظر، انعقاد قرارداد و پیروزی در مذاکرات تجاری استفاده کنند. در ادامه، شش اصل اساسی متقاعدسازی را توضیح می‌دهم و چند روش پیشنهاد می‌کنم که مدیران اجرایی می‌توانند آنها را در سازمان‌های خود به کار گیرند.»