کتاب نوآوری

کتاب نوآوری از انتشارات هاروارد و ترجمهٔ حمیده عطافر و ویراستهٔ پیام زمانی و نوشا صفاهانی است و انتشارات آموخته آن را منتشر کرده است.

درباره کتاب نوآوری

در یکی از روزهای سال ۲۰۰۷، در میانهٔ ارائهٔ پاورپوینتی پنج ساعته، اسکات کوک متوجه شد که او یک استیو جابز دیگر نیست. ابتدا، دلش شکست. کوک مانند بسیاری از کارآفرینان، می‌خواست شرکتی شبیه به اپل تأسیس کند (طراحی‌محور، به‌شدت نوآور و شگفت‌آور برای مشتریان با محصولاتی بی‌نظیر). اما به نظر می‌رسد که برای کسب این نوع موفقیت، وجود فردی با چشم‌انداز قوی در رأس شرکت لازم است.

این مقاله توضیح می‌دهد که چگونه کوک و همکارانش در شرکت توسعهٔ نرم‌افزار اینتوییت، توانستند جانشینی برای مدل استیو جابز بیابند: راهِ حلی که اینتوییت را به سازمانی نوآور و طراحی‌گرا تبدیل کرده است. هر شرکتی صرف نظر از اینکه کسب‌وکارش چقدر کوچک یا بی‌روح باشد، اگر واقعاً بخواهد، می‌تواند همین تحول اساسی را ایجاد کند.

کتاب نوآوری، اثری از نویسندگان هاروارد بیزینس ریویو است که اولین بار در سال ۲۰۱۵ به چاپ رسید. اگر می‌خواهید محصول یا خدمت نوینی ارائه کنید که به سودآوری نیز دست یابد، به چیزی بیش از فقط خلاقیت نیاز دارید. متخصصان پیشرو و برجستهٔ حوزهٔ کسب‌وکار، افرادی چون کلایتون کریستنسن، پیتر دراکر، رزابث کانتر، در این کتاب ارزشمند، بینش‌ها و توصیه‌های دگرگون‌کننده‌ای را برای مخاطبان در نظر گرفته‌اند: تشخیص اینکه چه ایده‌هایی ارزش پیگیری را دارند؛ تطابق نوآوری‌های جهان در حال توسعه با بازارهای ثروتمندتر؛ استفاده از شیوهٔ «برنامه‌ریزی اکتشاف‌محور؛ برآورده‌کردن ضروری‌ترین نیازها و خواسته‌های مشتریان؛ و اجتناب از اشتباهاتی رایج همچون سرکوب نوآوری از طریق اسیرکردن آن در فرآیندهای پیچیده و سازگاری‌ناپذیر.

خواندن کتاب نوآوری را به چه کسانی پیشنهاد می‌کنیم

این کتاب را به دوستداران کتاب‌های کسب‌وکار پیشنهاد می‌کنیم.

بخشی از کتاب نوآوری

«هنگام کار با مشتری در یکی از شرکت‌های عضو فهرست فورچون ۵۰۰، پیشنهاد تشکیل گروه خاصی را برای اجرای راهبرد جدید رشد دادیم. ما پیشنهاد کردیم: «فعلاً اسم تیم را گروه نوآوری بگذاریم».

مشتری شکلکی درآورد و گفت: «هر اسمی بگذارید به جز گروه نوآوری. این به اصطلاح گروه نوآوری قرار است چه کار کند؟ طوفان مغزی به راه اندازد؟ تمام روز بنشیند و خلاق باشد؟ با مهربانی دربارهٔ فرهنگ سازمانی متعالی صحبت کند؟ آن هم در حالی که نه انضباطی دارد و نه به کسی پاسخگو است؟ آن هم در حالی که بقیهٔ ما کارهای واقعی را انجام می‌دهیم؟»

اوه. فقط دو کلمه این هیاهو را به راه انداخته بود: گروه نوآوری.

تجربه نشان می‌دهد که گروه‌های نوآوری نیز همین احساس خصومت را نسبت به افرادی که مسؤول عملیات روزانه هستند، دارند. فرهنگ واژگانی بزرگ و تحقیرآمیز شامل بوروکراتیک، رباتیک، جدی، سخت، ثابت، راکد، پوسیده، کنترل کننده، ریاست‌کننده و ... جدید نیستند و از قدیم بوده‌اند. به علت همین خصومت‌هاست که اغلب مدیران معتقدند هر حرکت نوآورانهٔ چشمگیری به گروهی که جدا و منزوی از مابقی شرکت است، نیاز دارد.

اما این دیدگاه مرسوم، بسیار ساده‌انگارانه و کاملاً اشتباه است. انزوا ممکن است دعواهای داخلی را خنثی کند، اما نوآوری را نیز خنثی می‌کند.

واقعیت این است که حرکت نوآورانه را باید به صورت مشارکتی انجام داد تا بتوان به شکلی میان این دو گروه پل زد. مشارکتی بین گروهی اختصاصی و چیزی که ما به آن موتور عملکرد می‌گوییم. موتور عملکرد، واحد مسؤول حفظ برتری در عملیات جاری شرکت است. در نگاه اول چنین همکاری دوجانبه‌ای به نظر شدنی نمی‌آید. اما نوآوری، مقدمه‌ای به جز همکاری این دو گروه ندارد. تقریباً همهٔ تلاش‌های نوآورانه مبتنی بر منابع و دانش موجود شرکت هستند. مبتنی بر نام و نشان تجاری، رابطه با مشتریان، قابلیت‌های تولیدی، تخصص فنی و غیره. بنابراین وقتی شرکتی بزرگ، از گروهی می‌خواهد که نوآوری را در انزوا به پیش برند، نه فقط انرژی خود را در تکرارِ داشته‌ها صرف می‌کند؛ بلکه مزیت اصلی خود (پایگاه دارایی قدرتمند خود) را نیز فدای رقبای ضعیف و کوچک‌تر می‌کند.»