کتاب پایان میانگین

کتاب پایان میانگین نوشتهٔ تاد رز و ترجمهٔ صدرا صمدی دزفولی است. نشر مون این کتاب را منتشر کرده است. این اثر در باب موفقیت است.

درباره کتاب پایان میانگین

کتاب پایان میانگین (The End of Average) در باب موفقیت در دنیایی که می‌خواهد همه را یک‌شکل کند، سخن گفته است. این کتاب نشان داده است که هیچ‌کس متوسط ​​نیست. مردم به روش‌های متمایز یاد می‌گیرند و رشد می‌کنند. این مدل با اندازهٔ متوسط، تفاوت‌های ما را نادیده می‌گیرد و در تشخیص استعدادها ناکام است. وقت آن است که آن را تغییر دهیم. سه اصل فردیت، اصل ناهمواری (استعداد همیشه ناهموار است)، اصل زمینه (ویژگی‌ها یک افسانه هستند) و اصل مسیرها (همهٔ ما در جاده‌ای که کمتر سفر کرده‌ایم) به ما کمک می‌کنند تا منحصربه‌فردبودن واقعی خود و دیگران را درک کنیم و بفهمیم چگونه باید از آن استفاده کنیم.

خواندن کتاب پایان میانگین را به چه کسانی پیشنهاد می‌کنیم

این کتاب را به دوستداران حوزهٔ روان‌شناسی عمومی پیشنهاد می‌کنیم.

بخشی از کتاب پایان میانگین

«یکی از اولین شغل‌هایم بعد از ترک تحصیل، کار در بخش انبار فروشگاهی بزرگ بود. اگر بخواهم از کلمه‌ای برای توصیف نگرش همکارانم استفاده کنم، آن کلمه بی‌علاقگی است. حتی رئیسم که زنی دوست‌داشتنی و نزدیک بازنشستگی بود، به‌اندازهٔ بقیهٔ ما به کارش بی‌علاقه بود. وقتی کار را شروع کردم، مشتاق بودم که کارم را بهبود ببخشم. بنابراین، راه بهتری برای سازماندهی برچسب‌های انبار پیدا کردم تا اقلام درخواستی مشتری راحت‌تر پیدا شوند. مشتاقانه ابتکارم را با رئیسم در میان گذاشتم و پرسیدم که آیا می‌توانیم این روش را امتحان کنیم.

او شانه بالا انداخت و با حالتی بی‌تفاوت گفت: «چه کاریه؟ حتی اگه روش تو بهتر باشه هم شرکت اجازهٔ چنین تغییری رو نمی‌ده.» وقتی چند هفته گذشت، منظور او را فهمیدم. پیشنهاد من برای تغییر برچسب‌های انبار ممکن بود خوب باشد، اما پیگیری آن اتلاف وقت بود، چون من فقط چرخ‌دندهٔ کوچک و قابل‌تعویضی در دستگاهی غول‌پیکر بودم. هیچ تمایلی به انحراف از مسیر تعیین‌شده وجود نداشت؛ حتی اگر مسیر جدید به نفع شرکت باشد. از من انتظار می‌رفت که مجموعهٔ خاصی از وظایف را انجام دهم که شخص دیگری تعریفش کرده بود؛ همین و همین.

هریک از ما قابل‌تعویض تلقی می‌شد و اغلب هم تعویض می‌شد. در مدت دورهٔ شش‌ماههٔ کار من در آن فروشگاه، حدود یک‌سوم همکارانم، ازجمله رئیسم، آنجا را ترک کردند. جایگزینی‌های بی‌رویه ایجاد روابطی مستحکم با همکاران را دشوار می‌کرد، چون می‌دانستم که همه رفتنی بودند. بااین‌حال، ساختار شرکت دقیقاً با پیش‌بینی این ریزش دائمی ساخته شده بود. مدیریت این شرکت، کل ساختار را دقیقاً طوری طراحی کرده بود که «مقاوم در برابر کارکنان» باشد و هیچ کارمندی نتواند عملکرد فروشگاه را مختل کند. این معامله‌ای بود که شرکت تصمیم گرفته بود واردش شود: آن‌ها نیروی کار ارزان و قابل‌تعویضی داشتند که ادامهٔ کار را ممکن می‌کرد، اما کارمندان هیچ حس هویت‌سازی یا تعهدی به شرکت نداشتند.

بی‌تفاوتی کارکنان منحصر به شرکت یا بخش تجاری نیست؛ این بی‌تفاوتی در اکثر سازمان‌هایی شایع است که بر اصول تیلوریستی استانداردسازی و مدیریت سلسله‌مراتبی تکیه می‌کنند. «برنامه‌ریزان» یا مدیران تیلوریستی تمام تصمیم‌های مهم دربارهٔ نحوهٔ استانداردسازی عملیات را می‌گیرند و کارگران آن تصمیم‌ها را، درست یا غلط، اجرا می‌کنند. این یکی از دلایلی است که مطالعهٔ مؤسسه گالوپ در سال ۲۰۱۳ نشان داد ۷۰ درصد از کارمندان احساس می‌کنند با شغلشان هیچ پیوندی ندارند.

یک قرن است که الگوهای میانگینیِ کسب‌وکار که از تیلوریسم نشئت می‌گیرد، ما را متقاعد کرده است برای موفقیت سیستم، فرد باید فقط عددی روی نمودار باشد؛ کارمندی میانگین و قابل‌جایگزینی. این عقیده کاملاً اشتباه است. در این کتاب، من داستان شرکت‌هایی مانند دیلویت، گوگل، آدلر و آی‌جی‌اِن را تعریف کرده‌ام که اصول فردیت را ولو به‌صورت ضمنی، با نتایج بسیار خوبی به کار گرفته‌اند. این شرکت‌ها با کنار گذاشتن موانع ذهنی تفکر تک‌بعدی، تفکر ذات‌باورانه و تفکر هنجاری توانسته‌اند نیروی کاری بسیار متعهد و رقابتی ایجاد کنند. ممکن است تصور شود که این شرکت‌ها به دلیل موقعیت خاصشان توانسته‌اند میراث مدیریت علمی تیلور را نادیده بگیرند، چون ثروتمندند یا در صنایعی (مثل فناوری) فعالیت می‌کنند که به‌صورت غیرمعمولی پذیرای روش‌های غیرمتعارف تجارت‌اند. اما استفاده از اصول فردیت، انتخابی است که برای هر کسب‌وکاری، در هر صنعت و در هر کشوری ممکن است.»