کتاب شتاب دهی

کتاب شتاب دهی؛ دستیابی به چابکی استراتژیک برای دنیای پرشتاب‌تر نوشتهٔ جان پی کاتر و ترجمهٔ میثم کاشی پور است و انتشارات آریانا قلم آن را منتشر کرده است. 

درباره کتاب شتاب دهی

این روزها زیاد می‌شنویم که در عصر تغییرات پرشتاب و پیش‌بینی‌نشدهٔ سازمان‌های کنونی قادر به پاسخگویی به نیازهای فردا نیستند. به عبارت دیگر، مزیت‌ها و قابلیت‌های امروز سازمان‌ها برای رویارویی با چالش‌های آینده کارایی ندارد و تغییر برای همهٔ آنها، چه بزرگ و چه کوچک، لازم است، بنابراین، سازمان‌ها باید برای پاسخ به چالش‌های ایجادشده از سوی رقبا و محیط تغییر کنند و به سلاح نوآوری مجهز شوند.

وقتی صحبت از تغییر می‌شود، شرکت‌ها میان انجام درست کارهای فعلی و حفظ سطح عملکرد حال حاضر خود از یک سو و ایجاد تغییر و مدیریت آن از سوی دیگر سردرگم می‌مانند؛ اگر دست از کارهای معمول سازمان بردارند و بر انجام عملکرد صحیحشان تمرکز نکنند روز به روز از آنچه هستند ضعیف‌تر می‌شوند و اگر به تغییرات پیرامونشان بی‌توجه بمانند و برای همگام شدن با آن کاری نکنند از رقبا عقب می‌افتند و باز هم در گذر زمان کارایی خود را از دست می‌دهند. همین سردرگمی باعث می‌شود بیشتر مدیران با وجود درک لزوم ایجاد و مدیریت تغییر از مواجهه و اجرای فرایندهای مرتبط با آن باز بمانند.

جان پی کاتر، استاد برجستهٔ دانشگاه هاروارد و یکی از افراد شاخص در زمینهٔ مدیریت و رهبری، به سازمان‌های بزرگی در امر تغییر کمک کرده است و طی سال‌ها تجربه همکاری با این سازمان‌ها متوجه سردرگمی و مسئله شرکت‌ها در زمان پیاده‌سازی فرایند تغییر شده است. او کتاب‌های زیادی در این حوزه نوشته و در آنها با زبانی ساده به پیچیدگی‌های تغییر پرداخته است. کاتر در کتاب شتاب‌دهی، ابتدا به توصیف موقعیت سازمان‌ها می‌پردازد و سپس با استفاده از اصول هشت‌گانه خود راهکاری ساده و عملیاتی ارائه می‌دهد.

مسئله‌ای که کاتر در کتاب خود به آن پاسخ داده در میان سازمان‌های ایرانی نیز شایع است. سازمان‌هایی که به مرور زمان بزرگ شده‌اند و طی این فرایند، نوآوری و چابکی خود را از دست داده‌اند و باید به فرصت‌ها و تهدیدهایی که در اثر تغییر فضای کسب‌وکار و ظهور کسب‌وکارهای مبتنی بر وب و شبکه‌های اجتماعی ایجاد شده است، پاسخ دهند.

خواندن کتاب شتاب دهی را به چه کسانی پیشنهاد می‌کنیم

این کتاب را به دوستداران کتاب‌های مدیریت و کسب‌وکار پیشنهاد می‌کنیم. این کتاب دربارهٔ پیشتازان و برای پیشتازان نوشته شده است.

درباره جان پی کاتِر

جان پی کاتِر، نویسندهٔ کتاب‌های پرفروش نیویورک تایمز، یکی از رهبران فکری شناخته‌شدهٔ حوزهٔ مدیریت و کسب‌وکار است که تاکنون جوایز بسیاری برای فعالیت‌هایش دریافت کرده است. او که علاوه‌بر کارآفرینی و سخنرانی‌های الهام‌بخشش، استاد دانشگاه هاروارد نیز است، در سال ۱۹۷۲ به عضویت هیئت‌علمی دانشکدهٔ کسب‌وکار هاروارد درآمد و در سال ۱۹۸۰، در ۳۳سالگی، به کُرسی استاد تمامی دست یافت. وی جوان‌ترین فردی است که توانسته در این سن کم، به این افتخار در دانشکدهٔ کسب‌وکار دست یابد. طی ۳۰ سال گذشته، میلیون‌ها نسخه از مقاله‌های چاپ‌شدهٔ وی در مجلهٔ هاروارد بیزینس ریوو به فروش رفته‌اند. به تازگی، مقالهٔ او در این نشریه با عنوان «بشتابید!» جایزهٔ سال ۲۰۱۲ شرکت مک‌کنزی را برای کاربردی‌ترین و درخشان‌ترین تفکر در قلمروی کسب‌وکار و مدیریت دریافت کرده است.

دکتر کاتِر تاکنون ۱۹ کتاب تألیف کرده که از این میان، ۱۲ تا جزو پرفروش‌ترین‌ها بوده است. محبوب‌ترین کتاب وی با عنوان کوه یخمان دارد آب می‌شود در سال ۲۰۰۶ به چاپ رسید. این کتاب، که در زمرهٔ پرفروش‌ترین‌های نیویورک تایمز قرار گرفت، طیف گسترده‌ای از مخاطبان را با فلسفهٔ هشت‌گامهٔ مؤسسهٔ کاتر اینترنشنال آشنا کرد. سایر کتاب‌های پرفروش وی عبارت‌اند از حس اضطرار، قلب تغییر و راهبری تغییر که مجلهٔ تایم در سال ۲۰۱۱ آن را در فهرست ۲۵ کتاب اثرگذاری قرار داد که تاکنون در زمینهٔ مدیریت کسب‌وکار نوشته شده‌اند.

دکتر کاتر با هدف ارائهٔ توضیحات تکمیلی دربارهٔ کتاب‌ها و ایده‌هایش، چندین ویدئو از کلاس‌های درسش منتشر کرده است که بیشتر آنها در سایت یوتیوب در دسترس‌اند. مجلهٔ تِرینینگ میدیا ریوو، یکی از ویدئوهای او را با عنوان موفقیت در دنیایی متغیر به‌عنوان بهترین محصول آموزشی تصویری سال معرفی کرده است. این ویدئو جایزهٔ تِلی را نیز برده است.

طی دهه‌ها، بزرگ‌ترین تلاش وی کمک به تأسیس مؤسسهٔ کاتِر اینترنشنال بوده است (نسلی جدید و درحال‌رشد از مشاوران استراتژی که بر پایهٔ پژوهش‌های جایزه‌بُردهٔ دکتر کاتر شکل گرفته‌اند).

پروفسور کاتر دو فرزند دارد و به همراه همسرش نانسی دییِرمن در شهر کمبریج در ایالت ماساچوست آمریکا زندگی می‌کند.

بخشی از کتاب شتاب دهی

«ناکامی‌های مربوط به این واقعیت مثل روز روشن است.

برای رهبری ابتکارهای کلیدی، دوباره و دوباره دست به دامن همان اندک افراد مورد اعتمادتان می‌شوید. شکی نیست که این امر، تعداد و سرعت انجام کارهای بالقوه را محدود می‌کند.

نگاه می‌کنید و می‌بینید ارتباط بین سیلوهای مختلف سازمان با سرعت و کارایی کافی انجام نمی‌شود. همین داستان برای جریان اطلاعات از سطوح بالای سازمان به پایین و از پایین به بالا نیز صادق است.

نتیجهٔ نهایی: سیلوهای سفت‌وسخت‌تر؛

به خودتان می‌آیید و می‌بینید سیاست‌ها، مقررات و رویه‌ها (حتی خردمندانه‌ترین‌هاشان) نیز سد راه سرعت اجرای استراتژی‌ها شده‌اند. اگرچه این سیاست‌ها، مقررات و رویه‌ها به شکلی ناگزیر و در طول زمان، برای حل مشکلات مربوط به هزینه‌ها، کیفیت یا رعایت قوانین تدوین شده‌اند، دست‌کم در دنیای پرشتاب کنونی، اگر خیلی بخواهیم تخفیف دهیم مثل سرعت‌گیر عمل می‌کنند (اگر نگوییم مثل بلوک‌های سیمانی!). متوجه می‌شوید آبِ تمرکز کوتاه‌مدت بر اهدافِ فصلی با حرکت‌های آینده‌نگر (که سرعتتان را در رقابت می‌افزایند) در یک جوی نمی‌رود. یکی از جلسه‌هایی که در آن شرکت کردید، دو دستورکار دارد. اولی مربوط است به بررسی برنامهٔ جامع تقویت نوآوری در سازمان و دومی، پاکسازی و تمیزکاری یکی از کارخانه‌ها که چند وقت پیش آتش گرفته. معلوم است کدام دستور بیشتر وقت جلسه را می‌گیرد. این گرایش طبیعی را ضرب در صد یا هزار کنید تا ببینید چرا این همه ایده برای افزایش ظرفیت‌های نوآوری و پیروزی در رقابت، به شکلی ناگزیر متوقف یا در نطفه خفه می‌شود.

بخشی از این مشکل، سیاسی و اجتماعی است: افراد اغلب دوست ندارند بدون اجازهٔ مدیران بالادستی، دست به کار جدیدی بزنند و از خود ابتکاری به خرج دهند. بخش دیگر مشکل هم به فطرت آدم‌ها برمی‌گردد: هم اینکه ترک عادت موجب مرض است و هم اینکه آدم‌ها می‌ترسند قدرت و مقام خود را از دست بدهند.

موفقیت‌های گذشته نیز محصولی همیشگی در پی دارند. افراد ازخودراضی و بی‌خیال می‌شوند و به کارهای جدید دل نمی‌دهند؛ این نیز مسائل را پیچیده‌تر می‌کند. حتی یک جو بی‌خیالی و ازخودراضی‌بودن، افراد را از پذیرش ضرورت چیزهای جدید باز می‌دارد و گارد آنها را در برابر تغییر می‌بندد. از سوی دیگر، اگر احساس تعلق کافی نکنند، ممکن است بپذیرند چیز جدید نیاز است اما نه لزوماً ابتکارهای استراتژیکی که از بالا ابلاغ شده است. درهرصورت، هر دو نگرش ترمزِ شتاب‌دهی هستند.

ممکن است وسوسه شوید خیلی راحت همهٔ کاسه‌کوزه‌ها را سر آدم‌ها بشکنید: مثلاً مدیران میانی که تمام فکر و ذکرشان کنترل کردن همه‌چیز است یا فارغ‌التحصیلان اِم‌بی‌اِی که حاضرند بمیرند اما آیندهٔ شغلی‌شان به خطر نیافتد. اما واقعیت این است که این مسئله، یک مشکل نظام‌مند است و ریشهٔ آن در محدودیت‌های ساختار سلسله‌مراتب و فرایندهای پایه‌ای مدیریت نهفته است.

سیلوها بخش جدانشدنی سیستم‌های عملیاتی سلسله‌مراتبی هستند. می‌توان دیوارهایشان را نازک‌تر کرد و رهبران می‌توانند تا اندازه‌ای جلوی جزیره‌ای‌شدن آنها را بگیرند، اما نمی‌توان آنها را از بین برد. دربارهٔ مقررات و رویه‌ها نیز همین‌گونه است: می‌توانیم تعدادشان را کم کنیم، اما همیشه به چند تا از آنها نیاز داریم. به‌همین‌ترتیب می‌توانیم موارد مشابه را پشت هم ردیف کنیم. مثلاً سطوح سلسله‌مراتب را می‌توانید کم کنید اما نمی‌توانید حذف کنید. می‌توانید به افراد بگویید از موضوعات بلندمدت سازمان غافل نشوند اما نمی‌توانید بودجه‌های فصلی را حذف کنید. اینها و عوامل دیگر، بخش‌های ذاتی سیستم سلسله‌مراتبی هستند و دور از انتظار نیست که سرانجام دست و پای تلاش‌ها برای شتاب‌دهی به چابکی استراتژیک و اجرای استراتژی‌ها را در دنیای پرشتاب کنونی می‌بندند.»