کتاب رو در رو

کتاب الکترونیکی «رو در رو (گفت‌وگوهایی برای بهبود عملکرد و مربیگری در محیط کار)» نوشتهٔ کریستوفر دی. لی و با ترجمهٔ مریم سربندی فراهانی، توسط نشر آریانا قلم منتشر شده است. این اثر به بررسی روش‌های نوین گفت‌وگو و مربیگری در محیط‌های کاری می‌پردازد و راهکارهایی برای بهبود عملکرد کارکنان و مدیران ارائه می‌دهد. تمرکز اصلی کتاب بر جایگزینی ارزشیابی‌های سنتی با رویکردهای مبتنی‌بر پرسشگری و گفت‌وگو است تا روابط کاری بهبود یابد و کارکنان بتوانند قابلیت‌های خود را شکوفا کنند. نسخه‌ی الکترونیکی این اثر را می‌توانید از طاقچه خرید و دانلود کنید.

درباره کتاب رو در رو

«رو در رو» اثری در حوزهٔ مدیریت و منابع انسانی است که به‌عنوان یک ناداستان تخصصی، بر تحول شیوه‌های ارزیابی عملکرد در محیط کار تمرکز دارد. کریستوفر دی. لی در این کتاب، با تکیه‌بر تجربیات و پژوهش‌های روز، به نقد ارزشیابی‌های سنتی پرداخته و مدل جدیدی را معرفی می‌کند که بر گفت‌وگو، مربیگری و پرسشگری استوار است. ساختار کتاب به‌گونه‌ای است که ابتدا مبانی نظری و فلسفی این رویکرد را شرح می‌دهد و سپس به تکنیک‌ها و ابزارهای عملی برای پیاده‌سازی آن در سازمان‌ها می‌پردازد. نویسنده با بهره‌گیری از مثال‌ها و مطالعات موردی، نشان داده است که چگونه گفت‌وگوهای هدفمند و پرسش‌های اثربخش می‌توانند جایگزین مناسبی برای سیستم‌های ارزشیابی قدیمی باشند و به رشد فردی و سازمانی کمک کنند. این کتاب برای مدیران، رهبران تیم‌ها و علاقه‌مندان به توسعهٔ فردی و سازمانی نوشته شده است و تلاش دارد تصویری جامع از مدیریت عملکرد در قرن بیست‌ویکم ارائه دهد.

خلاصه کتاب رو در رو

کتاب «رو در رو» به بررسی ضعف‌های ارزشیابی‌های سنتی عملکرد در سازمان‌ها می‌پردازد و پیشنهاد می‌دهد که این روش‌ها با مدل گفت‌وگوهای عملکردمحور جایگزین شوند. نویسنده معتقد است که ارزشیابی‌های سنتی نه‌تنها انگیزهٔ کارکنان را کاهش می‌دهند، بلکه روابط میان مدیران و کارکنان را نیز تضعیف می‌کنند. در مقابل، مدل پیشنهادی کتاب بر پایهٔ گفت‌وگو، پرسشگری و مربیگری بنا شده است. در این رویکرد، مدیر نقش مربی را ایفا می‌کند و با طرح پرسش‌های هدفمند، کارکنان را به تفکر، یادگیری و رشد تشویق می‌کند. این مدل بر پنج اصل کلیدی استوار است: بازخورد، پیش‌خورد، تداوم، پیگیری و صمیمیت. بازخورد به معنای ارائهٔ اطلاعات دربارهٔ عملکرد گذشته است و پیش‌خورد بر آینده و بهبود تمرکز دارد. تداوم و پیگیری تضمین می‌کنند که گفت‌وگوها به‌صورت منظم و ساختارمند انجام شوند و صمیمیت به ایجاد روابط انسانی و اعتماد میان مدیر و کارمند کمک می‌کند. کتاب تأکید دارد که پرسشگری نه‌تنها ابزاری برای جمع‌آوری اطلاعات است، بلکه می‌تواند به‌عنوان محرکی برای یادگیری، خلاقیت و مسئولیت‌پذیری عمل کند. نویسنده با ارائهٔ مثال‌ها و تکنیک‌های عملی، نشان داده است که چگونه مدیران می‌توانند با استفاده از گفت‌وگوهای کوتاه و هدفمند، عملکرد کارکنان را بهبود دهند و محیط کاری مثبت‌تری ایجاد کنند. در نهایت، «رو در رو» بر اهمیت جایگزینی فرهنگ قضاوت و رتبه‌بندی با فرهنگ یادگیری و رشد تأکید می‌کند.

چرا باید کتاب رو در رو را بخوانیم؟

این کتاب با تمرکز بر جایگزینی ارزشیابی‌های سنتی با مدل گفت‌وگوهای عملکردمحور، راهکارهایی عملی برای بهبود روابط کاری و افزایش بهره‌وری ارائه می‌دهد. خواندن این اثر به مدیران و رهبران کمک می‌کند تا نقش مربیگری را در سازمان خود تقویت کنند و با ایجاد فضای گفت‌وگو و پرسشگری، انگیزه و دل‌بستگی کارکنان را افزایش دهند. همچنین، کتاب با ارائهٔ مثال‌های واقعی و تکنیک‌های قابل اجرا، امکان پیاده‌سازی آسان‌تر این رویکرد را در محیط‌های کاری فراهم می‌کند. «رو در رو» به‌ویژه برای کسانی که به دنبال تحول در فرهنگ سازمانی و ارتقای عملکرد تیم‌ها هستند، منبعی ارزشمند به‌شمار می‌آید.

خواندن این کتاب را به چه کسانی پیشنهاد می‌کنیم؟

این کتاب برای مدیران، رهبران تیم‌ها، کارشناسان منابع انسانی و هر کسی که دغدغهٔ بهبود عملکرد و توسعهٔ فردی و سازمانی دارد مناسب است. همچنین، برای سازمان‌هایی که به‌دنبال جایگزینی ارزشیابی‌های سنتی با رویکردهای نوین مربیگری و گفت‌وگو هستند، مطالعهٔ این اثر توصیه می‌شود.

بخشی از کتاب رو در رو

«می‌دانیم که از قرار معلوم نیاز به شنیده شدن یکی از قدرتمندترین نیروهای انگیزه‌بخش در ذات بشر است. آدم‌ها می‌خواهند کسی به حرف‌هایشان گوش بدهد. تحقیقات به‌روشنی نشان می‌دهند که ما بیشتر به کسانی اهمیت می‌دهیم که به حرف‌هایمان گوش می‌دهند. آدم‌ها بیش از همه تشنهٔ دو چیزند: می‌خواهند کسی از آنها قدردانی کند و می‌خواهند یک نفر به حرف‌هایشان گوش بدهد. نحوهٔ مطرح کردن سؤال به اندازهٔ خود سؤال مهم است. اگر یک نفر با حالتی تکبرآمیز پشت‌سرهم بیست سؤال از کسی بکند و طوری رفتار کند که انگار مستحق شنیدن پاسخ است، مطمئناً طرف مقابل قدری بی‌اعتنایی نشان می‌دهد. به‌ندرت پیش می‌آید که این بازی قدرت نتیجه بدهد. شاید تصویر مضحکی از این موقعیت گفت‌وگویی عادی بین پدری ازخودراضی و دختر نوجوانش باشد که شغل نیمه‌وقت و ماشین دارد و رفتارش هم ناسازگار است. شاید پدر قدرت، صلاحیت، مسئولیت و حق قانونی طرح هر سؤالی برای دخترش را داشته باشد، اما اینکه وقتی دخترش دارد از خانه بیرون می‌رود چطور از او بپرسد که کجا می‌رود در حد و حدود توضیح و صداقت پاسخ او تفاوت بسیاری ایجاد می‌کند. بهترین توصیه برای نحوهٔ درستِ طرح سؤال‌های عملکردمحور در وهلهٔ اول به اندازهٔ خود ایدهٔ سؤال کردن ساده است: باید صمیمانه و با نیت خوب سؤال کنید. سرپرستی که با سؤال‌هایی که از اعضای تیمش می‌کند به آنها می‌فهماند که «من به شما و کاری که می‌کنید اهمیت می‌دهم» و «کیفیت کاری که با هم انجام می‌دهیم برایم مهم است» موفقیت بسیاری کسب می‌کند و به چیزی که می‌خواهد می‌رسد. مثل مربی‌ها فکر کنید! مربی‌ها با در نظر داشتن هدف واحد سؤال‌های فراوانی می‌کنند، و آن هدف هم به دست آوردن اطلاعاتی است که سرانجام به عملکرد بهتر منتهی می‌شود.»