کتاب راهبرد

کتاب راهبرد از انتشارات هاروارد با ترجمهٔ سمیه زمانی و ویراستهٔ پیام زمانی و نوشا صفاهانی است و انتشارات آموخته آن را منتشر کرده است. این کتاب یکی از ۱۰ مقاله‌ای است که از هاروارد باید بخوانید.

درباره کتاب راهبرد

حدود دو دهه است که مدیران آموخته‌اند با مجموعهٔ جدیدی از قوانین و راهبردها، ایفای نقش کنند. شرکت‌ها برای اینکه بتوانند با سرعت به تغییرات رقابتیِ بازار واکنش نشان دهند، باید انعطاف‌پذیر باشند و برای دستیابی به بهترین عملکرد ممکن، باید پیوسته از شرکت‌های موفق الگوبرداری کنند. شرکت‌ها برای کسب کارایی باید بیش از پیش برون‌سپاری کنند. آنها همچنین، باید تعدادی مزیت رقابتی و قابلیت پویا را در خود، برای پیشی گرفتن از رقبا پرورش دهند.

جایگاه‌یابی که زمانی اساس راهبرد به حساب می‌آمد، برای بازارهای پویا و راهبردهای متغیر امروزی، بسیار ایستا محسوب می‌شود و به همین دلیل مردود است. امروزه، باور تعصب‌آمیزی وجود دارد مبنی بر اینکه، رقبا می‌توانند به سرعت هرگونه جایگاهی در بازار را تقلید کنند و مزیت رقابتی نیز، در بهترین حالتِ خود موقتی است.

ولی چنین عقایدی که تا حدودی هم حقیقت دارند، خطرناک‌اند و شرکت‌ها را به سمت نوعی رقابت سوق می‌دهند که برای هر دو طرف ویرانگر است. به رغم اینکه برخی از موانعِ رقابت، به دلیل تسهیل قوانین از بین می‌روند و بازارها جهانی می‌شوند و شرکت‌ها برای ناب‌تر و چابک‌تر شدن انرژی زیادی صرف می‌کنند، در بسیاری از صنایع چیزی که ابر رقابت نامیده می‌شود، آسیبی است که شرکت‌ها بر خود وارد آورده‌اند. این آسیب، پیامد اجتناب‌ناپذیر تغییر الگوی رقابت است.

ریشهٔ مشکل در تشخیص نادرست تفاوت بین اثربخشی عملیاتی و راهبرد، نهفته است. مسابقه برای بهره‌وری و کیفیت و سرعت بیشتر، تعداد چشمگیری از ابزارها و روش‌های مدیریتی ازجمله مدیریت کیفیت جامع، الگوبرداری، رقابت بر پایهٔ زمان، برون‌سپاری، شراکت، مهندسی مجدد و مدیریت تغییر را گسترش داده است. بهبودهای عملیاتی که محصول روش‌های فوق هستند، چشمگیر بوده‌اند؛ اما بسیاری از شرکت‌ها در تبدیل این نتایج به سودآوریِ پایدار، ناتوان بوده‌اند و آرام و نامحسوس، ابزارهای مدیریتی، جای راهبرد را گرفته‌اند و به موازات اینکه مدیران برای بهبود در همهٔ جبهه‌ها فشار می‌آورند، از جایگاه فعلی و پویای رقابتی نیز دورتر می‌شوند.

فعالیت‌های بی‌شماری که در خلق، تولید، فروش و عرضهٔ کالا یا خدمات به کار می‌روند، اجزای اساسی مزیت رقابتی‌اند. اثربخشی عملیاتی به معنای انجام دادن این فعالیت‌ها به شکلی بهتر از رقباست. یعنی به شکلی که در مقایسه با فعالیت‌های رقبا سریع‌تر و بی‌نقص‌تر باشد. 

به موازات اینکه همهٔ رقبا، بهترین روش‌ها و ابزارهای موجود را اخذ می‌کنند، مرز بهره‌روی، یعنی حداکثر ارزشی که شرکتی می‌تواند با هزینه‌ای معین و با بهترین فناوریِ در دسترس، مهارت‌ها و روش‌های مدیریتی عرضه کند، توسعه می‌یابد. با این کار به طور همزمان هزینه‌ها کاهش پیدا می‌کنند و ارزش ارائه شده نیز، بهبود می‌یابد. چنین رقابتی، بهبود مطلق در اثربخشی عملیاتی به همراه دارد؛ ولی بهبود نسبی را برای هیچ‌کس به ارمغان نمی‌آورد. به همین ترتیب، هرچه شرکت‌ها بیشتر الگوبرداری کنند، همگرایی رقابتی بیشتر می‌شود. یعنی شرکت‌ها از یکدیگر قابل تمایز نیستند.

جایگاه‌یابی راهبردی در صدد است که از طریق حفظ آنچه دربارهٔ شرکت منحصربه‌فرد است، مزیت رقابتی پایدار ایجاد کند. این امر به معنای اجرای فعالیت‌های متفاوت با رقبا و یا اجرای فعالیت‌های مشابه به روشی متفاوت است.

خواندن کتاب راهبرد را به چه کسانی پیشنهاد می‌کنیم

این کتاب را به دوستداران کتاب‌های مدیریت و کسب‌وکار پیشنهاد می‌کنیم.

بخشی از کتاب راهبرد

«ژاپنی‌ها در دهه‌های ۱۹۷۰ و ۱۹۸۰ انقلابی جهانی را در اثربخشی عملیاتی رقم زدند و در شیوه‌هایی مانند مدیریت کیفیتِ جامع و بهبود مستمر پیشگام شدند. درنتیجه، تولیدکنندگان ژاپنی برای سالیان زیادی در زمینهٔ هزینه و کیفیت از مزایای محسوسی بهره‌مند شدند.

شرکت‌های ژاپنی به ندرت جایگاه‌های متمایز راهبردی را، از آن نوعی که در این پژوهش بحث شد، توسعه می‌دهند (شرکت‌هایی که چنین کردند و جایگاه راهبردی برای خویش ایجاد کردند، استثتا هستند برای نمونه سونی، کَنُن و سگا). بیشتر شرکت‌های ژاپنی از یکدیگر تقلید و کپی‌برداری می‌کنند. همهٔ رقبا، حتی اگر همهٔ انواع، ویژگی‌ها و خدمات محصول را هم عرضه نکنند، اکثر آن را ارائه می‌کنند. این شرکت‌ها همهٔ مجاری توزیع را به کار می‌گیرند و تنظیمات و پیکربندی کارخانه‌ها را از یکدیگر تقلید می‌کنند.

امروزه راحت‌تر می‌توان خطرات رقابت به سبک ژاپنی را مشاهده کرد. در سال‌های ۱۹۸۰، در حالی که رقبا در عملیات خود از سرحد بهره‌وری فاصله زیادی داشتند، پیروزی نامحدود در ابعاد هزینه و کیفیت، ممکن به نظر می‌رسید. شرکت‌های ژاپنی همگی قادر بودند در بازار محلی در حال گسترش و همچنین در بازارهای خارجی رشد کنند. این شرکت‌ها شکست‌ناپذیر به نظر می‌رسیدند. ولی به موازات اینکه فاصلهٔ اثربخشی عملیاتی بین شرکت‌ها کمتر شد، شرکت‌های ژاپنی به طور فزاینده در تله‌ای خودساخته گرفتار شدند. چنانچه آنها بخواهند که از این جنگ‌های دوسویهٔ مخرب که عملکردشان را به یغما می‌برد، خلاصی یابند، باید مطالبی دربارهٔ راهبرد بیاموزند.

برای این منظور، شرکت‌های ژاپنی ممکن است مجبور باشند بر موانع فرهنگی عظیمی غلبه کنند. ژاپن به طرز آشکاری اجماع‌گرا است، و شرکت‌ها تمایل زیادی دارند که به جای تأکید بر تفاوت‌های میان افراد، این تفاوت‌ها را با میانجی‌گری کم‌رنگ کنند. از سوی دیگر، راهبرد، مستلزم انتخاب‌های دشوار است. در ضمن، میان مردم ژاپن یک سنت ارائهٔ خدمات ریشه دوانده است که آنان را مستعد این مسئله می‌کند که برای ارضای هر نیازی که مشتری ابراز می‌کند، راه درازی را بروند. شرکت‌هایی که این‌گونه رقابت می‌کنند در نهایت، جایگاه متمایز خویش را کمرنگ خواهند کرد و به ابزاری همه کاره برای همهٔ مشتری‌ها تبدیل خواهند شد.»