کتاب استراتژی خوب/ استراتژی بد

کتاب استراتژی خوب/ استراتژی بد نوشتهٔ ریچارد روملت و ترجمهٔ بابک وطن دوست است و انتشارات آریانا قلم آن را منتشر کرده است.

درباره کتاب استراتژی خوب/ استراتژی بد

امروزه واژهٔ استراتژی و یا معادل آن راهبرد را زیاد می‌شنویم، از مباحث کلان کشور تا محاوره‌های شرکت‌های بزرگ یا کسب‌وکارهای کوچک، همهٔ مدیران در سطوح مختلف از استراتژی صحبت می‌کنند.

استراتژی بیشتر سازمان‌ها حاوی چشم‌اندازهایی بسیار زیبا، مأموریت‌هایی با ابعاد بشردوستانه و متعالی و اهدافی بلندپروازانه هستند که هر خواننده‌ای از خواندن آن لذت می‌برد و چنین نیاتی را تحسین می‌کند، اما آیا در عمل سازمان‌ها توان اجرای موفق این استراتژی‌ها را دارند یا فقط خوش‌بینانه و شعاری نوشته شده‌اند، بدون توجه به سازوکارها و دشواری‌های اجرا که باید در هر استراتژی خوبی نهفته باشد.

همهٔ ما شاهد صرف مخارج فراوان و اتلاف انرژی زیادی در این حوزه بوده‌ایم؛ سازمان‌هایی که مبالغ هنگفتی را صرف تدوین و نگارش همین متون زیبا کرده‌اند و وقتی به مشکلی برخورده‌اند به این نتیجه رسیده‌اند که این استراتژی‌ها دردی را دوا نمی‌کنند.

کتاب استراتژی خوب/ استراتژی بد دقیقاً پاسخی به این دغدغه حوزهٔ استراتژی است.

در این کتاب ریچارد روملت بسیار استادانه که البته نتیجهٔ سال‌ها تجربه تدریس و مشاورهٔ وی در حوزه استراتژی است، مفهوم استراتژی را تشریح کرده است. او چیزهایی را که ما به‌عنوان استراتژی می‌شناسیم استراتژی بد معرفی کرده است و در مقابل، ویژگی‌ها و خصوصیات و نحوهٔ دستیابی به یک استراتژی خوب را که راه‌گشا و قابل پیاده‌سازی و اجراست، تشریح کرده است. روملت در این کتاب از مثال‌های زیادی برای فهم این موضوع استفاده کرده است.

خواندن کتاب استراتژی خوب/ استراتژی بد را به چه کسانی پیشنهاد می‌کنیم

 این کتاب برای تمامی فعالان عرصهٔ کسب‌وکار در ایران مفید و آموزنده است.

بخشی از کتاب استراتژی خوب/ استراتژی بد

«پس از ارائهٔ سیستم‌عامل چند رسانه‌ایِ ویندوز ۹۵ توسطِ مایکروسافت در سال ۱۹۹۵، شرکتِ اپل در گرداب مرگ افتاد. مجلهٔ بیزینس ویک در تاریخِ ۵ فوریه ۱۹۹۶ علامتِ تجاریِ مشهورِ اپل- سیب گاز زده- را بر روی جلدِ این مجله قرار داد تا به شرح خبر مهم خود با عنوان «سقوطِ یک سمبل آمریکایی» بپردازد.

گیل آملیو مدیرعامل اپل کوششِ زیادی کرد تا ادامهٔ حیاتِ این شرکت را در جهانی میسر سازد که به‌سرعت تحتِ سلطهٔ کامپیوترهای شخصی با استانداردِ ویندوز- اینتل (یا همان وینتل) درمی‌آمد. او تعدادِ کارکنان را کاهش داد، محصولاتِ بسیار متعددِ شرکت را در چهار گروهِ: مکینتاش، ابزارهای اطلاعاتی، چاپگرها و لوازم جانبی و «پلتفرم‌های جایگزین» سازماندهی مجدد نمود. یک گروهِ خدمات اینترنتی جدید به گروه سیستم‌های عامل و گروه فناوری پیشرفته اضافه شد.

مجلهٔ وایرد مقاله‌ای با عنوان «۱۰۱ روش برای نجاتِ اپل» به چاپ رساند. این مقاله شامل پیشنهاداتی همچون «فروشِ اپل به آی‌بی‌ام یا موتورولا»، «سرمایه‌گذاریِ سنگین روی فناوریِ نیوتن» و «بهره‌برداری از مزیتِ اپل در بازارِ آموزش و پروش از پیش‌دبستانی تا پایان تحصیلاتِ دبیرستانی» بود. تحلیل‌گران وال استریت امیدوار بودند که اپل با سونی یا هیولت پاکارد معامله نماید و بر انجام این معامله اصرار داشتند.

در سپتامبر ۱۹۹۷، اپل تا ورشکستگی تنها دو ماه فاصله داشت. استیو جابز که یکی از دو بنیان‌گذارِ این شرکت در سال ۱۹۷۶ بود، موافقت کرد تا برای کمک به هیأت مدیرهٔ بازسازی‌شدهٔ اپل بازگردد و مدیرعامل موقت این شرکت شود. طرفداران پر و پا قرصِ مکینتاشِ اصل شدیداً خوشحال شدند، اما عالم کسب‌وکار امیدِ چندانی نداشت.

در خلال یک سال، خیلی چیزها در اپل از اساس تغییر یافت. بسیاری از ناظران انتظار داشتند که جابز، توسعهٔ محصولاتِ پیشرفته را افزایش دهد یا معامله‌ای را با شرکتِ سان ترتیب دهد، اما او هیچکدام از این کارها را انجام نداد. کاری که او انجام داد، خیلی واضح و در عین حال غیرِمنتظره بود. او اندازه و حیطهٔ اپل را تا به آن اندازه‌ای کوچک نمود که با اصلیت این شرکت به عنوان تولیدکنندهٔ محصولاتِ دِنج در کسب‌وکارِ شدیداً رقابتیِ کامپیوترِ شخصی مناسب باشد. او اپل را تا جایی هرس نمود که به مبنا و اساس آن که توان ادامهٔ حیات را داشت، رسید.»