بریده‌هایی از کتاب استراتژی خوب/ استراتژی بد

مقدار زیادی از کار استراتژی، تلاش برای درک این نکته است که چه‌چیزی در حال روی دادن است.

تعریفِ مقدماتیِ مزیتِ رقابتی، سرراست است. در صورتی که شما بتوانید با هزینه‌ای کمتر نسبت به آنچه رقیبان‌تان می‌توانند، تولید کنید، یا در صورتی که بتوانید ارزشِ درک‌شدهٔ بیشتری نسبت به رقیبان‌تان، به مشتری بدهید و یا ترکیبی از این دو، در آن صورت شما دارای یک مزیتِ رقابتی هستید.

اولین مزیت ذاتی استراتژی خوب، به این خاطر بروز می‌یابد که سایرِ سازمان‌ها اغلب فاقدِ استراتژیِ خوب هستند و نیز به این خاطر که آنها انتظار هم ندارند که شما استراتژیِ خوبی داشته باشید. استراتژیِ خوب دارای انسجام، اقدامات هماهنگ‌کننده، سیاست‌ها و منابعی است که بتوان با آنها به نتایجِ مهمی رسید. بسیاری از سازمان‌ها اغلب اوقات فاقدِ چنین چیزی هستند. در عوض آنها اهداف و ابتکاراتِ مختلفی دارند که تنها نمادی از پیشرفت هستند و هیچ رویکردِ منسجمی برای انجام آن پیشرفت ندارند مگر «بیشتر هزینه کردن و سخت‌تر کوشیدن.»

استراتژی، فرزندِ کمبودِ منابع است و داشتن استراتژی به‌جای اینکه به معنای آرمان‌های مبهم باشد، انتخابِ یک مسیر و صرف‌نظر نمودن از بقیهٔ مسیرهاست.

وجود همهمهٔ صداهایی که تمایل به یکسان فرض نمودن استراتژی با بلندپروازی، رهبری، چشم‌انداز، برنامه‌ریزی، یا منطقِ اقتصادیِ رقابت دارند، استراتژی هیچ‌کدام از این‌ها نیست. اساس کار استراتژی همیشه یکسان است: کشفِ عوامل حیاتی در یک موقعیت و طراحی راهی برای هماهنگی و تمرکز اقدامات، به‌نحوی که به آن عوامل پرداخته شود. مهم‌ترین مسئولیت رهبر، شناساییِ بزرگ‌ترین چالش‌های پیش روی پیشرفت و ابداع رویکردی منسجم به منظور غلبه بر آنها می‌باشد

استراتژی خوب، غیرمنتظره است

کشف قدرت دومین مزیتِ ذاتیِ بسیاری از استراتژی‌های خوب، ناشی از ایجادِ بینش نسبت به منابعِ جدیدِ قوت و ضعف است.

ر این فرآیند، فهرستی که برای نشانه‌های کلیدیِ استراتژیِ بد تهیه کرده بودم، به چهار عنوانی که در ابتدای این فصل به آنها اشاره کردم، خلاصه گردید: سخنانِ پر طمطراق، ناتوانی در مواجهه با چالش، اهدافِ بلندمدتِ اشتباه برای استراتژی و اهدافِ کوتاه‌مدتِ استراتژیکِ بد.

صادقانه بگویم که نمی‌توانم به شما انگیزش را به‌عنوان راه پیشِ‌روی‌تان توصیه کنم، چرا که رقابت در دنیای کسب‌وکار تنها جنگِ نقاطِ قوت و اراده نیست؛ بلکه رقابتِ بینش‌ها و شایستگی‌ها نیز می‌باشد. به عقیدهٔ من، این شرکت، تنها با استفاده از انگیزش نخواهد توانست به اهدافِ بلندمدتِ شما دست یابد.

زمانی که یک رهبر، عملکردِ ضعیف را به‌عنوان چالش در نظر می‌گیرد، صحنه را برای بروزِ استراتژیِ بد مهیا می‌کند. دلایل عملکردِ ضعیف، چالش‌های واقعی می‌باشند.

استراتژیِ بد به این خاطر رشد می‌کند که به اندازهٔ تحلیل، منطق و انتخاب، عمیق نیست و این امید پرحرارت و انگیزاننده وجود دارد که هر کسی می‌تواند با به کار بردن آن، از به کار بردن اصول ماهرانهٔ تحلیل، منطق و انتخاب و مشکلاتِ مسلط شدن بر آنها اجتناب نماید.

دومین مسیری که به استراتژیِ بد منتهی می‌شود، شعر دل‌فریبِ استراتژیِ قالب‌گونه- جاهای خالی را با چشم‌انداز، بیانیه مأموریت، ارزش‌ها و استراتژی‌هاپرکنید- است. این مسیر، یک راهکار «تک‌سایزِ تن‌خورِ همه» را برای کار دشوار تحلیل و اقدام هماهنگ پیشنهاد می‌نماید.

سومین مسیری که پیامدِ آن استراتژیِ بد است، تفکراتِ نوین است- اعتقاد به اینکه تمامیِ آنچه که برای موفقیت نیاز دارید، نگرشِ ذهنیِ مثبت است.

زمانی که سازمان‌ها قادر به ایجادِ استراتژی‌های جدید برای خود نباشند- زمانی که از انتخابِ بین مسیرهای مختلف برای آینده طفره بروند- آنگاه اهدافِ بلندمدتِ سنتی و مبهمی را برمی‌گزینند که همگان بر روی آن توافق داشته باشند. چنین اهدافِ بلندمدتی نشانهٔ مستقیمی از تمایل ناکافی و قدرتِ سیاسیِ اندکِ رهبر برای اتخاذ یا فشار برای اتخاذِ انتخاب‌های سخت است. به عبارتی دیگر، فروشِ مالکیتِ شرکت به سایر شرکت‌ها، نشانهٔ نبودِ انتخاب است.

رهبر تحول‌آفرین (۱) چشم‌اندازی را ایجاد می‌کند یا دارد، (۲) افراد را برمی‌انگیزد تا به‌خاطر سازمان از خودگذشتگی کنند (تغییر یابند) و (۳) برای به انجام رساندن این چشم‌انداز، به افراد قدرت و اختیار می‌دهد.

راستش را بخواهید، من دوست ندارم سوار هواپیمایی شوم که توسطِ افرادی طراحی شده است که تنها بر تصویر هواپیمایی که پرواز می‌کند، متمرکز بوده‌اند و به حالت‌های مختلف خرابی و شکستِ آن هیچ توجهی نکرده‌اند. با این حال، دکترینِ القای چشم‌اندازها و آرزوهای یک نفر به جهان که تنها با استفاده از نیروی تفکر صورت می‌گیرد، برای بسیاری از افراد فوق‌العاده جذاب باقی خواهد ماند. پذیرشِ آن منجر به کنار زدن تفکر انتقادی و استراتژی خوب می‌گردد.

استراتژیِ خوب، اقدام منسجمی است که توسطِ یک استدلال پشتیبانی می‌شود.

استراتژیِ خوب، ترکیبی اثربخش از تفکر و اقدام است که دارای ساختاری بنیادی در پس‌زمینهٔ خود است.

هستهٔ یک استراتژی از سه عنصر تشکیل شده است: ۱. تشخیصی که ذات چالشِ پیش رو را تعریف کرده یا توضیح می‌دهد. تشخیصِ خوب، از طریقِ شناساییِ جنبه‌های حیاتیِ آن موقعیت، پیچیدگیِ عمدتاً سحرانگیزِ واقعیت را ساده و قابل فهم می‌نماید. ۲. سیاستِ راهنما برای پرداختن به چالشِ پیش رو. این یک رویکرد کلی است که برای پرداختن به موانعِ شناسایی‌شده در عنصر تشخیص یا غلبه بر این موانع انتخاب می‌شود. ۳. مجموعه‌ای از اقداماتِ منسجم که برای به اجرا درآوردن سیاستِ راهنما طراحی شده‌اند. این اقدامات، گام‌هایی هستند که با هم هماهنگ شده‌اند تا در اجرای سیاستِ راهنما به‌گونه‌ای همساز با یکدیگر عمل نمایند.

مقدار زیادی از کار استراتژی، تلاش برای درک این نکته است که چه‌چیزی در حال روی دادن است.

استراتژی فقط تصمیم‌گیری در خصوصِ اینکه چه‌کاری انجام دهیم، نیست بلکه مسئلهٔ اساسی‌تر این است که موقعیت را درک نماییم.

هماهنگیِ اقدامات، اساسی‌ترین منبعِ اهرمی یا مزیتی است که در استراتژی موجود است.

ساده‌ترین استراتژیِ کسب‌وکار این است که از دانش جمع‌شده توسط متخصصان فروش و بازاریابی در جهتِ تأثیر بر تصمیماتِ توسعهٔ ظرفیت یا طراحیِ محصول استفاده گردد-

استراتژیِ خوب و سازمان خوب در بسترِ تخصصی‌سازیِ فعالیت‌های صحیح و تحمیل میزان موردِ نیازی از هماهنگی قابل دستیابی است.

از مصاحبت با خبرگان املاک و مستغلات و پیمانکاران یاد گرفتم که در ارزیابیِ پتانسیل یک مِلک باید عوامل محدودکننده را موردِ شناسایی قرار دهید.

یک استراتژی از نوع طراحی، ترکیب‌بندیِ ماهرانه‌ای از منابع و اقدامات است که در موقعیتی چالش‌برانگیز به یک مزیت می‌انجامد. با مجموعهٔ مشخصی از منابع، هر چه چالشِ رقابتی بزرگتر باشد، نیاز به یکپارچه‌سازیِ هوشمندانه و سفت‌وسختِ منابع و اقدامات بیشتر می‌گردد. در سطحِ مشخصی از چالش، کیفیتِ بالاتر منابع، از نیاز به یکپارچه‌سازیِ سفت‌وسختِ منابع و اقدامات می‌کاهد.

این اصول بدین معنا هستند که منابع و هماهنگیِ سفت‌وسخت جایگزین‌های جزئیِ یکدیگر می‌باشند. اگر سازمانی دارای منابع اندکی باشد، تنها از طریقِ یکپارچه‌سازیِ هوشمندانه و سفت‌وسخت می‌تواند با آن چالش به مقابله بپردازد.

موفقیت به تنبلی و غرور منجر می‌شود و اینها به سقوط می‌انجامند. تعدادِ معدودی از سازمان‌ها از این مسیر قوسی‌شکل اجتناب می‌کنند. در عین حال همین مسیر قوسی‌شکل نسبتاً قابل پیش‌بینی است که درب را به سوی سازمان‌های نوپای استراتژیک می‌گشاید.

این، چرخهٔ عمر است و درس مهمی که در بر دارد، این است که استراتژی از نوعِ طراحی را باید از پیروزی‌های اولیهٔ شرکتِ نوپا یاد بگیریم، نه از موضع‌گیریِ شرکتِ بالغ.

کاوشِ آمیزهٔ خاصی از سیاست و جایگاه‌سازی بپردازیم که تمرکز نامیده می‌شود.