کتاب رهبران آخر غذا می خورند

کتاب رهبران آخر غذا می خورند نوشتهٔ سایمون سینک و ترجمهٔ فاطمه علی پور تنگسیری است و انتشارات آموخته آن را منتشر کرده است. چرا بعضی گروه‌ها با هم همکاری می‌کنند و بعضی نه؟

درباره کتاب رهبران آخر غذا می خورند

این روزها در کتاب‌ها و فضای مجازی بیشتر درمورد موفقیتِ کارمندان مطلب می‌خوانید یا موفقیتِ مدیران و رهبران؟ تعداد چشمگیری از مؤسسه‌های آموزشی و برنامه‌های تربیتی، تمرکزشان روی تربیت مدیران کارآمد است نه پرورش رهبران بزرگ. کتاب رهبران آخر غذا می‌خورند می‌کوشد این الگو را تغییر دهد.

در این کتاب سایمون سینک نظریهٔ رهبری یا اصل بنیادین جدیدی مطرح نمی‌کند؛ بلکه هدف مهم‌تری برای نوشتن این کتاب دارد. سایمون دوست دارد جهان برای همهٔ ما جای بهتری باشد. چشم‌اندازش ساده است: تربیت نسل جدیدی از مردان و زنان که می‌دانند موفقیت یا شکست سازمان بر اساس مزیت‌های رهبری است نه شم مدیریتی.

اینکه سایمون سراغ ارتش ایالات متحده و به‌طور مشخص تفنگ‌داران دریایی رفته است تا اهمیت تمرکز رهبران را بر افرادشان توضیح دهد، اتفاقی نیست. چنین سازمان‌هایی، فرهنگ‌ها و ارزش‌های مشترک قدرتمندی دارند، ارزش کار گروهی را درک می‌کنند، بین اعضا اعتماد به وجود می‌آورند، بر تمرکز اصرار می‌ورزند و مهم‌تر از همه، اهمیت افراد و روابط را برای موفقیت مأموریتشان می‌شناسند. جایگاه این سازمان‌ها به‌گونه‌ای است که شکست ممکن است پیامدهای ناگواری داشته باشد. در ارتش فکر شکست در مأموریت هرگز به ذهن کسی خطور نمی‌کند و موفقیت در تمام حوزه‌ها مدیون نیروهاست.

اگر هنگام غذاخوردن تفنگ‌داران دریایی کنارشان باشید، متوجه می‌شوید که اول تازه‌کارها غذا می‌خورند و سپس ارشدها. خودشان این کار را می‌کنند. کسی به آن‌ها دستور نمی‌دهد. در قلب این حرکت سادهٔ تفنگ‌داران دریایی، رویکردشان را دربارهٔ رهبری می‌بینید. رهبران تفنگ‌داران پذیرفته‌اند آخر غذا بخورند؛ زیرا رهبر حقیقی نیازهای دیگران را بر نیازهای خودش مقدم می‌داند. رهبران بزرگ به‌راستی به کسانی که افتخار رهبری‌شان را دارند، اهمیت می‌دهند و می‌دانند این افتخار به‌قیمت ازدست‌رفتن منافع شخصی‌شان تمام می‌شود.

سینک در کتاب پیشینش، «با چرا شروع کنید: رهبران بزرگ چگونه الهام‌بخش دیگران می‌شوند؟» توضیح داد که رهبران برای موفقیت سازمانشان باید هدف حقیقی سازمان، یعنی همان چرای سازمان را بشناسند. در این کتاب سایمون ما را به مرحلهٔ بعدی می‌برد تا بدانیم چرا بعضی سازمان‌ها بهتر از بقیه عمل می‌کنند. او این کار را با شرح جزئیات تمام دشواری‌های رهبری انجام می‌دهد. بخواهیم ساده بگوییم یعنی شناخت «چرا»ی سازمانتان کافی نیست، باید افرادتان را بشناسید و بدانید فقط منبعی مصرف‌شدنی نیستند. خلاصه اینکه برای تبدیل‌شدن به رهبری قدرتمند، حرفه‌ای‌بودن کافی نیست. رهبران قدرتمند باید به‌راستی به زیردستانشان اهمیت بدهند.

مشخص است که مدیریت کارآمد برای حفظ سازمان در بلندمدت کافی نیست. توضیح مفصلی که سایمون دربارهٔ ارکان رفتار انسانی می‌دهد، به‌وضوح نشان می‌دهد که چرا بعضی سازمان‌ها ممکن است در دوره‌ای کوتاه موفق شوند، ولی در نهایت شکست بخورند: رهبر در خلق محیطی که افراد در آن به‌راستی مهم باشند، شکست خورده است. همان‌طور که سایمون اشاره می‌کند، سازمان‌هایی که در آن‌ها افراد ارزشمندند و ارزش‌ها را با یکدیگر سهیم می‌شوند، در بلندمدت تمام روزهای خوشی و ناخوشی را با موفقیت پشت سر می‌گذارند.

خواندن کتاب رهبران آخر غذا می خورند را به چه کسانی پیشنهاد می‌کنیم

این کتاب را به همهٔ مدیران و رهبران پیشنهاد می‌کنیم.

درباره سایمون سینک

سایمون سینک مربی ارتباطات استراتژیک دانشگاه کلمبیاست و در سِمت عضو غیرموظف شرکت رند فعالیت می‌کند. او دانش‌آموختهٔ انسان‌شناسی فرهنگی از دانشگاه براندیس است. به‌اعتقاد سینک، اگر افراد کاری را انجام دهند که الهام‌بخش زندگی‌شان باشد، دنیا جای بهتری می‌شود. او از سخنران‌های انگیزشی روزگار ماست و شاید سخنرانی‌های پرمخاطب او در تِد را شنیده باشید.

بخشی از کتاب رهبران آخر غذا می خورند

«اگر بگویم محلهٔ خشنی بود، آن‌طور که بایدوشاید توصیفش نکرده‌ام. بدترین جا برای زندگی بود. به‌طرزی باورنکردنی خطرناک بود. در زمستان بخاری و در تابستان کولر نداشت. هیچ نوع فروشگاهی نبود. ساکنان برای شکار و جست‌وجوی هر نوع غذایی می‌رفتند. در آن موقعیت افراد به‌راستی باید به بقا فکر می‌کردند. هر لحظه از هر روز خطری ممکن بود آن بیرون باشد که به آن‌ها صدمه بزند. نگرانی دربارهٔ تحصیلات یا داشتن شغل به ذهنشان هم خطور نمی‌کرد. کلاس درس یا بیمارستانی وجود نداشت. در آن وضعیت شغلی هم در کار نبود. هیچ شغلی. بی‌دلیل نبود که شرکتی هم وجود نداشت. کشورها هم وجود نداشتند. همهٔ این‌ها در آینده‌ای بسیار دور به وجود می‌آمد. به‌هیچ‌وجه لازم نبود به این‌ها فکر کنند. این داستان فیلمی مانند مد مکس پس از ویرانی‌های آخرالزمان نیست. داستان ۵۰ هزار سال پیش است؛ زمانی که انسان مدرن، انسان خردمند،‌ اولین قدم‌هایش را به دنیا گذاشت. ما از اینجا آمده‌ایم.

نیاکانمان بسیار فقیر به دنیا آمدند. مدرسه نمی‌رفتند و والدینشان آشنایانی نداشتند تا به‌واسطهٔ آن‌ها فرصتی سر راه فرزندانشان بگذارند. با اراده و کار سخت برای خودشان فرصت خلق می‌کردند. گونهٔ ما تربیت شده بود تا زندگی‌اش را در وضعیت بسیار خطرناک با منابع ناکافی مدیریت کند.

زندگی در دوران پارینه‌سنگی مانند زندگی پس از طوفان نبود. پس از طوفان کمبود نیست. ویرانی هست. نیاکانمان در تصور کلیشه‌ای ما از انسان‌های غارنشین نمی‌گنجند. چهره‌های بیش از حد بزرگ نداشتند و با پشت خمیده، گرز در دست این‌طرف و آن‌طرف نمی‌رفتند. شبیه امروز ما و به‌اندازهٔ ما باهوش و توانا بودند. فقط پیشرفت‌ها و مزایای دنیای مدرن ما را نداشتند. وگرنه مانند من و شما بودند.

کم‌وبیش همه‌چیز به‌گونه‌ای طراحی شده است تا به زنده‌بودنمان بینجامد و گونهٔ ما را در گذر از زمان‌های سخت حفظ کند. فیزیولوژی و نیازمان به همکاری، هر دو، روی بقایمان تأثیر می‌گذارد. وقتی با هم با خطر مواجه می‌شویم، در بهترین حالتمان هستیم. متأسفانه رهبران بسیاری فکر می‌کنند در مواجهه با خطرهای بیرونی، بهترین راهِ انگیزه‌دادن به افرادشان برانگیزاندن احساسات درونی آن‌ها و گوشزدکردن فوری‌بودن رفع خطر است. البته بر اساس زیست‌شناسی و انسان‌شناسی هیچ‌چیز بهتر از گفتن حقیقت نیست.

وقتی احساس می‌کنیم متعلق به گروهی هستیم و به همکارانمان اعتماد داریم، به‌طور طبیعی برای مواجهه با مشکلات و تهدیدهای خارجی همکاری می‌کنیم. البته وقتی احساس تعلق نداریم، باید زمان و انرژی‌مان را برای محافظت خودمان از یکدیگر صرف کنیم و با انجام‌دادن این کار ندانسته خودمان را در برابر تهدیدها و مشکلات بیرونی آسیب‌پذیرتر می‌کنیم. به‌علاوه، وقتی توجهمان به درون سازمان است، فرصت‌های بیرونی را هم از دست می‌دهیم. وقتی بین همکارانمان احساس امنیت کنیم، بیشتر زنده می‌مانیم و رشد می‌کنیم. راهش همین است.»

در ابتدا...