کتاب افسانه شغل رویایی

کتاب افسانه شغل رویایی نوشتهٔ سیمونه استلزاف و ترجمهٔ پیمان شیروانی و مریم صفری است. نشر نوین این کتاب را منتشر کرده است. نویسنده در این اثر تأکید کرده است که هویت شما از کارتان جداست.

درباره کتاب افسانه شغل رویایی

سیمونه استلزاف در کتاب افسانه شغل رویایی با تکیه بر تجربه‌های شخصی و خانوادگی خود بر موضوع کار محوری تمرکز کرده است. اگرچه کارمحوری در میان آمریکایی‌ها بیشتر است اما مطمئناً در جاهای دیگر هم وجود دارد. کارمحوری در میان افراد مرفه رایج‌تر است، اما در جوامع کمتر مرفه هم وجود دارد. سیمونه استلزاف بیان کرده است که کارمحوری پدیده‌ای نسبتاً جدید است که در بین افراد هم‌نسل او رایج‌تر است تا نسل‌های پیشین. مکتب فکری مدرنِ کارمحوری دو هدف متمایز، پول و رضایت درونی، را با هم تلفیق می‌کند. این اهداف همیشه هم‌سو نیستند، بااین‌حال ما بیشتر به دنبال شغل هستیم تا در هر دو زمینه خود را ارضا کنیم. این اثر در نه فصل با عناوین «برای آنچه ارزشمند است»، «مذهب کارمحوری»، «عشق به کار»، «خودت را در کارت غرق کن»، «ارتباطات کاری»، «اضافه‌کاری بدون حقوق»، «سخت کار کن، سپس به خانه برو»، «بازی موقعیت اجتماعی» و «دنیایی با کار کمتر» نگاشته شده است.

خواندن کتاب افسانه شغل رویایی را به چه کسانی پیشنهاد می‌کنیم

این کتاب را به دوستداران حوزه‌های کسب‌وکار پیشنهاد می‌کنیم.

بخشی از کتاب افسانه شغل رویایی

«علاوه‌براین، کارِ بیش‌ازحد موضوعی ساختاری است -موضوعی که نتیجهٔ برآیند عوامل اقتصادی، سیاسی و فرهنگی است- و بنابراین برای مداخلات فردی محدودیت‌هایی وجود دارد. اغلب اوقات، مسئولیت فراهم آوردن فضای غیرکاری و محافظت از آن بر عهدهٔ کارکنان است. توصیه‌های رایج برای جلوگیری از فرسودگی شغلی، مانند "حدومرز تعیین کنید" یا "خودمراقبتی را تمرین کنید"، بدون حمایتِ سازمانی توصیه‌های بیهوده‌اند. اگر در شرکتتان کمبود نیرو دارید یا روزهای پایانی یک فصل کاری است یا حقوقتان به ساعات کاری‌تان وابسته است، تعیین حدومرز شخصی مانند این است که تلاش کنیم در برابر آفتاب، با یک چتر کوکتل از خود محافظت کنیم.

به بیان ساده، مشکل حدومرزهای شخصی این است که به طور اجتناب‌ناپذیری شکسته می‌شوند. آن هلن پترسون می‌نویسد: «زمانی که پرورش فرهنگ کاری سالم بر عهدهٔ خود فرد باشد، با شکست مواجه خواهد شد. کامل متوقف می‌شود. مسئولیت ایجاد فرهنگ بهتر بر عهدهٔ خودِ محیط کار است. چراکه این محیط کار است که توانایی ایجاد انواع نرده‌های حفاظتی را که واقعاً بتوانند از کارکنان محافظت کنند، به طور منحصربه‌فردی در اختیار دارد، به ویژه محافظت از کارکنانی که در اوایل مسیر کاری هستند و قصد دارند خود را سریع‌تر از قطار کار متمایز کنند.»

اما در مداخلات ساختاری نیز محدودیت‌هایی وجود دارد. در سطح سازمان، سیاست‌های افزایش سخاوتمندانهٔ تعطیلات و مزایای رفاهی بدون کاهش میزان کاری که مدیران از کارکنان انتظار دارند، باعث تغییر فرهنگ نمی‌شود. همان‌طور که خه به من گفت، پس از پانزده سال کارِ طاقت‌فرسا در وال‌استریت، قرار نبود یک تعطیلات دوهفته‌ای او را به طرز جادویی احیا کند.

در سطح سیاست نیز، حمایت‌های دولتی تنها زمانی تأثیرگذاری معناداری خواهند داشت که پیامدهای واقعی وجود داشته باشد. به عنوان مثال، فرانسه از سال ۲۰۱۷ به دلیل قانون "حقِ قطع شدن از اینترنت" اعلام کرد شرکت‌هایی که حداقل پنجاه کارمند دارند ملزم هستند تماس‌ها و ایمیل‌هایشان را پس از ساعت کاری محدود کنند. اما این قانون تأثیری جزئی داشته است. یک مطالعهٔ تحقیقاتی نشان داد که ۹۷ درصد شرکت‌کنندگان در نظرسنجی، از زمان اعلام این قانون، هیچ تغییر معناداری را مشاهده نکرده‌اند. یکی از مدیران فرانسوی منابع انسانی گفت: «بیایید خودمان را گول نزنیم. در این شرکت، حتی در روزهای تعطیل هم مدیران مدام با شرکت در ارتباط هستند.»

به طور مشابه، در آن سوی جهان، ژاپن با سیاست مرخصی برای پدر شدن در جهان پیشتاز است و به پدران تا یک سال مرخصیِ باحقوق داده می‌شود. اما بین سیاست و واقعیت تفاوت فاحشی وجود دارد؛ در سال ۲۰۱۷، فقط ۵ درصد پدران از این مرخصی استفاده کردند. این امر اهمیت دو پیش‌نیاز برای ایجاد رابطه‌ای سالم‌تر با کار را برجسته می‌کند: فراهم آوردن حمایت‌های ساختاری برای اطمینان از اینکه کارکنان می‌توانند خارج از محیط کار زندگی خودشان را داشته باشند و داشتن ارادهٔ فرهنگی برای انجام این کار.»