دانلود و خرید کتاب صوتی استراتژی اقیانوس آبی (نسخه ۲۰۱۵)

دبلیو چان کیم و رنه مابورنیا در کتاب صوتی استراتژی اقیانوس آبی (نسخه ۲۰۱۵)، به یک سوال اساسی و مهم در زمینه‌ی کسب و کار پاسخ می‌دهند: چگونه فضای بازاری بدون مدعی خلق کنیم که در آن رقابت معنا ندارد؟

کتاب صوتی استراتژی اقیانوس آبی را با ترجمه‌ی علیرضا پورممتاز و صدای متین بازرجانی بشنوید.

درباره‌ی کتاب صوتی استراتژی اقیانوس آبی (نسخه ۲۰۱۵)

احتمالا اگر شما هم کسب و کاری دارید، بهترین راه برای پیروزی کسب و کارتان را موفقیت و پیروزی در بازار رقابت می‌دانید. این چیزی است که همه فکر می‌کنند. اما دبلیو چان کیم و رنه مابورنیا در کتاب صوتی استراتژی اقیانوس آبی پیشنهاد دیگری دارند. آن‌ها معتقدند که می‌توان بازاری بدون مدعی خلق کرد که در آن رقابت معنایی نداشته باشد. اما چگونه؟ واقعیت این است که تنها راه پیروزی در رقابت، تلاش نکردن برای پیروزی در رقابت است. شما می‌توانید به اقیانوس سرخ وارد شوید. دنیایی که در آن باید با کاهش هزینه‌های منابع انسانی و پایین آوردن قیمت‌ها، رقابت ایجاد کنید. اما پیشنهاد دبلیو چان کیم و رنه مابورنیا این است که از استراتژی اقیانوس آبی استفاده کنید و دست به خلق تقاضا بزنید؛ یعنی می‌توانید به سراغ کاری بروید که هنوز بازار مشخصی برای آن شکل نگرفته است. بازاری که در آن هنوز قواعد بازی مشخص نشده است و فرصت برای سودآوری و رشد بسیار وجود دارد. در این صورت شما، با ایجاد تقاضای جدید رقابت را از میان برمی‌دارید. ارزش شرکت و کسب و کار خود را بالا می‌برید و می‌توانید هزینه‌های خود را پایین بیاورید.

استراتژی اقیانوس آبی از این اصل شکل گرفته است که در یک اقیانوس، هم جاهایی وجود دارد که در آن همه حضور دارند، رقابت به شدت در جریان است و انگار این حجم از رقابت و عدم سلامت در بازار رنگ آن را سرخ کرده است. هم قسمت‌هایی هست که آب دست نخورده و شفاف مانده است. شما باید آن قسمت آبی اقیانوس را پیدا کنید.

شنیدن کتاب صوتی استراتژی اقیانوس آبی را به چه کسانی پیشنهاد می‌کنیم؟

کتاب صوتی استراتژی اقیانوس آبی یکی از آثار کلاسیک حوزه‌ی کسب و کار است. اگر مدیریت یک کسب و کار بر عهده‌ی شما است یا در فکر راه‌اندازی کسب و کار شخصی خودتان هستید، حتما از محتوای عالی و راهکارهای کتاب استراتژی اقیانوس آبی استفاده کنید.

درباره نویسنگان این کتاب صوتی

کیم و مابورنی، به صورت دانشگاهی و کاربردی برای ارائه مطالب به جمع گوناگونی از خوانندگان در کلاس‌های رشته تجارت و خارج از این کلاس‌ها مطلب می‌نویسند. این متن، به عنوان منبعی دانشگاهی در مورد استراتژی‌های کسب‌وکار عمل می‌کند و همچنین می‌تواند برای یک رهبر تجاری که به دنبال ایجاد سازمانی از نوع اقیانوس آبی است نقش راهنما را داشته باشد. متن به شدت به استفاده از نمودار و شکل‌ها متکی است تا موارد موفقیت کسب و کارهای اقیانوس آبی را، نسبت به بقیه، در صنایع مربوطه نشان دهد. مولفان توضیح می‌دهند رهبران تجاری چگونه قادرند این نمودار و شکل‌ها را برای خودشان پیاده کنند تا بتوانند موفق بودن یا نبودن تبدیلِ ایده به خصوصی را به کسب‌وکار اقیانوس آبی پیشبینی کنند.

بخشی از کتاب استراتژی اقیانوس آبی

آنچه همواره برندگان را از بازندگان در خلق اقیانوس‌های آبی جدا می‌سازد، رویکرد آنها به استراتژی است. شرکت‌های گرفتار در اقیانوس سرخ دنباله‌روی رویکردهای متداول هستند؛ آنها مسابقه می‌دهند تا از رقیب پیشی بگیرند و برای این کار نیازمندِ ساختنِ جایگاهی قابلِ دفاع در نظامِ موجودِ صنعت هستند. خالقان اقیانوس‌های آبی، با کمال تعجب، از رقابت به‌عنوان ملاک عمل استفاده نمی‌کنند. در عوض، آنها پیرو منطقِ استراتژیکِ متفاوتی هستند که ما آن را «نوآوری در ارزش» می‌نامیم. نوآوری در ارزش، سنگ بنای استراتژی اقیانوس آبی است. آن را نوآوری در ارزش می‌نامیم، زیرا در آن شرکت‌ها به‌جای تمرکز روی شکستِ حریف در رقابت، روی حذفِ رقابت و بی‌معنا ساختنِ آن تمرکز می‌کنند؛ این حذف با خلقِ جهشی در ارزش برای خریداران و برای شرکت و در نتیجه گشودن فضایی جدید و بی‌رقیب در فضای بازار به دست می‌آید.

نوآوری در ارزش، تأکید یکسانی روی ارزش و روی نوآوری دارد. ارزش بدون نوآوری، بیشتر به تمرکز روی خلقِ ارزش تمایل دارد که البته آن خلق ارزش نیز در مقیاسی تدریجی مطرح است؛ یعنی چیزی است که ارزش را بهبود می‌دهد، اما برای آنکه شرکتی در بازار شاخص و متمایز شود، کافی نیست. نوآوری بدون وجه ارزش آن، یا مبتنی بر تکنولوژی خواهد بود، یا روی پیشتازی در بازار تکیه خواهد کرد، یا با ویژگی‌هایی همچون آینده‌نگری مطرح خواهد شد و اغلب، هدفی را نشانه می‌گیرد که فراتر از سطح آمادگی خریداران در پذیرش محصول یا پرداخت هزینه برای آن است. در این حالت، بسیار اهمیت دارد که بین نوآوری در ارزش و در مقابل آن، نوآوری در تکنولوژی و پیشتازی در بازار تمایز قائل شویم. مطالعه ما نشان می‌دهد که آنچه برندگان را از بازندگان در خلق اقیانوس‌های آبی جدا می‌کند، نه تکنولوژی کاملاً جدید است و نه «موقع شناسی برای ورود به بازار». البته گاهی اوقات این موارد هم وجود دارند؛ اما در اغلب موارد، مطرح نیستند. نوآوری در ارزش فقط هنگامی رخ می‌دهد که شرکت‌ها نوآوری را با جایگاه‌های خود از نظر مطلوبیت، قیمت و هزینه هم‌راستا می‌سازند. اگر آنها نتوانند در این مسیر، نوآوری را با ارزش مهار کنند، نوآورانِ تکنولوژیک و پیشتازانِ بازار، اغلب بذری می‌کارند که شرکت‌های دیگر آنها را درو می‌کنند.

نوآوری در ارزش راه جدیدی برای فکر کردن درباره استراتژی و اجرای آن است که به خلق اقیانوس آبی و گسست از رقابت منجر می‌شود. به‌خصوص اینکه، نوآوری در ارزش، یکی از متداول‌ترین اصول پذیرفته و جزمی استراتژیِ مبتنی بر رقابت را نقض می‌کند: اصل جایگزینی ارزش- هزینه. به‌طور معمول اعتقاد بر این است که شرکت‌ها یا می‌توانند ارزش بیشتری برای مشتریان خود با هزینه بیشتری خلق کنند یا با هزینه کمتر ارزشی معقول و مناسب خلق می‌کنند. در اینجا، استراتژی به معنی انتخاب بین تمایز یا «هزینه کمتر» است. در مقابل، آنها که به دنبال خلق اقیانوس‌های آبی هستند، تمایز و هزینه کمتر را به‌عنوان هدف به‌صورت هم‌زمان دنبال می‌کنند.

دوباره به مثال سیرک آفتاب بازمی‌گردیم. تعقیب هر دو هدف تمایز و هزینه کم به‌صورت هم‌زمان، محور محصولِ این سیرک را تشکیل می‌دهد. در زمان اولین حضورِ عمومی سیرک آفتاب، سیرک‌های دیگر روی محک‌زنی یکدیگر تمرکز داشتند؛ آنها همچنین قوای خود را روی افزایشِ سهمِ خود از تقاضای درحالِ کاهش متمرکز کرده و به این منظور، در برنامه‌های سنتی سیرک‌هایشان تغییرات مختصری داده بودند.

تلاش برای حفظ دلقک‌های مشهورتر و رام‌کننده‌های شیر نیز جزو فعالیت‌های آنها بود؛ این استراتژی ساختار هزینه‌ای سیرک‌ها را بالاتر می‌برد، بدون آنکه در عمل اثر قابل ملاحظه‌ای بر کیفیت محصول آنها داشته باشد. نتیجه کار، افزایش هزینه‌ها بدون افزایش درآمد، و سقوط در مارپیچ رو به پایینِ تقاضای کل برای سیرک بود.

هنگامی‌که سیرک آفتاب وارد میدان شد، تمام این تلاش‌ها بی‌ربط و بی‌معنا شد. سیرکِ آفتاب هیچ توجهی به رقابت موجود نداشت، چراکه نه یک سیرک معمولی بود و نه یک نمایش کلاسیک. به‌جای دنبال کردن منطقِ متداول پیشی گرفتن در رقابت با ارائه راه‌حلی بهتر برای مسئله‌ای مفروض -برای مثال، ایجاد سیرکی با تفریح یا وحشت بالاتر- سیرک آفتاب به دنبال آن بود که سرگرمی و وحشت سیرک «و» پیشرفتگی عقلانی و غنای هنری تئاتر را با هم عرضه کند؛ بنابراین، آنها خودِ مسئله را دوباره تعریف کردند. سیرک آفتاب با شکستن مرزهای بازار تئاتر و سیرک، به درک جدیدی از سیرک رسید که نه‌تنها به مشتریان سیرک مربوط می‌شد، بلکه افراد دیگری- مشتریان بزرگسال تئاتر- را که مشتری سیرک نبودند نیز، شامل می‌شد.