کتاب تاب آوری

کتاب تاب آوری از کتاب‌های مجموعه مهارت‌های زندگی دانشگاه هاروارد است. این اثر شامل ۶مقاله از نشریهٔ «هاروارد بیزنس ریویو» است که ویژگی‌های کلیدی افرادی را آشکار می‌کندکه قوی‌تر از سختی‌ها و مصیبت‌های زندگی ظاهر می‌شوند. فرخ بافنده مقالات این مجموعه را گردآوری و ترجمه کرده است.

درباره کتاب تاب آوری

چطور سختی‌ها و شکست‌های زندگی شخصی و کاری‌مان را پشت سر بگذاریم، و دوباره قد راست کنیم؟ چرا بعضی افراد با آنکه از سختی‌ها و ناملایماتِ واقعی رنج می‌برند، تزلزل از خود نشان نمی‌دهند؟ آن ویژگی تاب‌آوری دقیقاً چیست که آدم‌ها را در طول زندگی پیش می‌بَرد؟

این سؤالی است که شش مقاله این مجموعه به آن پاسخ‌هایی داده‌اند. ماهیتِ «تاب‌آوری»، و مکانیسم آن به قلم دیان کوتو، «تاب‌آوری» به زبان ساده به قلم دَنیل گُلمن، چطور میزان تاب‌آوری خود را ارزیابی، مدیریت، و تقویت کنید به قلم دیوید گوپانز، در هر نقدی، درسی برای شما هست نوشته  شیلا هین و داگلاس استون، جنگیدن: چطور رهبران بزرگ بعد از مصیبت‌های کاری به زندگی برمی‌گردند اثر جفری اِی. سانفیلد و اندرو جِی. وارد و تاب‌آوری، یعنی تجدید قوا کردن، نه تحمل کردن به قلم شاون آکور و میشل گیلِن عناوین مقالات این مجموعه‌اند که هرکدام اطلاعات ارزشمندی را ردباره تاب‌آوری انسان در اختیار خواننده قرار می‌دهند.

 بخشی از کتاب تاب آوری

شکی نیست که بازخورد امری حیاتی است: عملکرد را بهتر می‌کند، استعداد را پرورش می‌دهد، انتظارات را همسو می‌کند،‌ مشکلات را حل می‌کند، میزان دستمزد و امکان ارتقای مقام را تعیین می‌کند، و بر کم و زیاد شدن سود و زیان شرکت تأثیر می‌گذارد.

ولی شکی هم نیست که در بسیاری از شرکت‌ها بازخورد، درست جواب نمی‌دهد! نگاهی اجمالی به آمارها حکایت از همین امر دارند: فقط ۳۶ درصد از مدیران، ارزیابی عملکردها را کامل و سروقت انجام می‌دهند. در پژوهشی که اخیراً انجام شد، ۵۵ درصد از کارکنان معتقد بودند جدیدترین ارزیابی عملکردی که دربارهٔ آن‌ها انجام شده، منصفانه یا دقیق نبوده است، و از هر چهار نفر، یک نفر اذعان داشت که از چنین ارزیابی‌هایی بیشتر از هر چیز دیگری در زندگی کاری‌اش وحشت دارد! وقتی از مدیران ارشدِ بخش منابع انسانی دربارهٔ بزرگترین چالش مدیریت عملکرد سؤال شد، ۶۳ درصدِ این مدیران از عدم‌توانایی یا عدم‌تمایل خود به پرداختن به موضوع دشوارِ ارزیابی کردن عملکرد کارکنان و ارائهٔ بازخورد به آن‌ها سخن گفته بودند. معمولاً تعلیم دادن و راهنمایی کردن در بهترین حالت، در نظر دیگران نامنصفانه می‌آید!

بسیاری از شرکت‌ها سعی می‌کنند با آموزش دادنِ نحوهٔ ارائهٔ بیشتر و مؤثرتر بازخورد به رهبران، این گونه مشکلات را از سر راه بردارند. این کار تا حدی جواب می‌دهد ـ مسلماً وقتی که مدیران قادر به برقراریِ بهتر ارتباط و بیان شفاف‌تر منظور خود باشند، همه سود می‌برند. ولی اگر دریافت‌کنندهٔ بازخورد نتواند آنچه را که گفته‌شده درک کند و فرابگیرد، تقویتِ مهارت‌های فرد بازخورددهنده نتیجهٔ مثبت چندانی در پی نخواهد داشت. فرد دریافت‌کنندهٔ بازخورد، تعیین‌کنندهٔ رد یا قبول بازخورد است؛ اوست که باید آنچه می‌شنود در نظرش منطقی بیاید، و در نهایت اوست که تصمیم می‌گیرد تغییر کند یا نکند. این نگاه منفی به بازخورد که موجب می‌شود همه از آن فراری باشند، باید جای خود را به نگاه مثبتی بدهد که افراد را وادارد خود در پیِ گرفتن بازخورد بروند.

بیست سال است که ما نحوهٔ انجام گفتگوهای دشوار را به مدیران تعلیم می‌دهیم، و متوجه شده‌ایم که تقریباً همه ـ از مدیران تازه‌کار گرفته، تا مدیران ارشد پیشکسوت ـ با موضوع بازخورد مشکل دارند. یک بررسیِ انتقادی عملکرد، یک پیشنهادِ با حسن نیت، یا یک نظرِ تلویحی که شاید حتی اصلاً بازخورد هم نباشد ‌(برای مثال، «خوب... سخنرانی‌تان قطعاً جالب بود»)، می‌تواند جرقهٔ واکنشی احساسی را شعله‌ور کند، به رابطه تنش وارد کند، و گفتگو را به بن‌بست بکشاند. ولی اوضاع این‌قدرها هم خراب نیست!‌ خبر خوب هم داریم: اینکه مهارت‌های لازم برای دریافتِ درست بازخورد، مشخص و قابل‌یادگیری هستند. این مهارت‌ها کمک می‌کنند احساس‌هایی را شناسایی و کنترل کنید که عامل شعله‌ور شدن‌شان بازخورد است؛ افزون بر این، به شما نشان می‌دهند که چطور از دلِ انتقاد ارزش بیرون بکشید، حتی وقتی که بد بیان می‌شود.

چرا بازخورد تأثیر لازم را نمی‌گذارد؟

چه چیزی دریافت بازخورد را این‌قدر سخت می‌کند؟ این فرایند درست قلب دو نیاز اساسیِ انسان را که معمولاً در جدال با هم هستند نشانه رفته است: یعنی، نیاز به یادگیری و رشد، و نیاز به پذیرفته شدن به همان صورتی که هستی. در نتیجه، حتی توصیه‌ای به ظاهر ملایم هم می‌تواند احساس خشم یا اضطراب را در شما را شعله‌ور کند، یا موجب شود احساس کنید با شما بدرفتاری شده است، یا عمیقاً به خطر افتاده‌اید. و صدالبته، جمله‌ای دفاعی مثلِ («موضوع را شخصی نکن»)، از شدت ضربه کم نمی‌کند!