کتاب کار با افراد بدقلق در محیط کار

کتاب کار با افراد بدقلق در محیط کار، مجموعه مهارت‌های زندگی دانشگاه هاروارد، هشت مقاله از نشریه «هاروارد بیزنس ریویو» است که با ترجمهٔ فریده فتوحی در نشر جیحون به چاپ رسیده است. کتاب حاضر تحقیقات انجام شده درباره واکنش های عاطفی ما نسبت به همکاران ناسازگار را مطرح کرده و نحوه همدلی کردن و منعطف بودن با این افراد را نشان می دهد تا ارتباطات کاری مؤثرتری داشته باشیم.

درباره کتاب کار با افراد بدقلق در محیط کار

در بطن برآمدن از پس افراد بدقلق مسئله مهم مدیریت کردن عواطف خود و طرف مقابلتان است. چگونه می توانید در مواجهه با گوی نفس گیر عصبانی نشویم؟ چطور در یک گفت و نظرات انفعالی ـ تهاجمی از کوره در نروید؟ از کجا بدانید فردی هستید که کارکردن با شما برای دیگران دشوار است؟

در میان مجموعه مقالات این کتاب، آثاری خواهید خواند از نویسندگانی همچون: ِ

دنیل گولمن

تونی شوارتز

نیک مورگان

دنیل گیلبرت

مجموعه ی کتاب های مهارت های زندگی دانشگاه هاروارد

این مجموعه کتاب ها به ِجنبه های انسانی افراد در زندگی کاری می پردازند، و حاصل پژوهش های اثبات شده ای هستند که نشان می دهند چطور احساس های ما بر زندگی های عملی در مورد چگونگی رویارویی با کار مان تأثیر می گذارند. افزون بر این، توصیه آدم های بدقلق و موقعیت های دشوار می دهند، و در مقاله های الهام بخشی به ما می گویند که به سلامت احساسی مان در محیط کار به چه معنا است.

کتاب کار با افراد بدقلق در محیط کار را به چه کسانی پیشنهاد می‌کنیم

این کتاب برای تمام افرادی که در محیط‌های کاری با همکارانشان تعامل دارند مفید است.

بخشی از کتاب کار با افراد بدقلق در محیط کار

یست سالی که به‌صورت تخصصی با موضوع بحث و جدال سروکار داشته‌ام، در هر دو موقعیت داغ و سرد کار کرده‌ام. در شرکت‌ها، مؤسسات آموزشی و سازمان‌های مذهب‌محور در ایالات متحده عمدتاً بحث‌های سرد یافتم. از طرفی دیگر، به‌عنوان میانجی سازمان ملل، درموردِ سیاستمداران چه در ایالات متحده و چه در سایر نقاط درگیر در سراسر جهان اغلب با بحث و جدال‌های داغ مواجه شده‌ام و آموختم که اگر می‌خواهید به‌عنوان میانجی در هر سازمانی فعالیت کنید اولین قدم اساسی این است که این دوگانه متفاوت داغ/سرد را بشناسید. هنگامی که تشخیص قطعی داغ/سردبودن یک موقعیت را دادید، می‌بایست دلایل نهفته در پشت هر موقعیت را درک کنید.

چنانچه بحث و جدال موردِ‌نظر داغ است، نباید بدون وضع قوانین مستحکمی که بتواند انرژی‌های انفجاری احتمالی را کنترل کند، طرفین دعوا را وارد یک اتاق کنید. برای مثال، اگر بحث و جدال موردنظر بین دو نفر از اعضای هیئت‌مدیره اتفاق افتاده است که به طور لفظی به هم حمله کرده‌اند، شما باید در ابتدای جلسه هیئت‌مدیره، قبل از اینکه کسی فرصت صحبت‌کردن داشته باشد، قوانینی شفاف وضع کنید و التزام به آن را از طرفین دریافت کنید.

این روش را امتحان کنید: افراد را به‌صورت دایره‌وار بنشانید، سپس با ایجاد محدودیت‌های سخت‌گیرانه از افراد بخواهید به‌نوبت صحبت کنند (مثلاً، هرکس سه دقیقه). سؤالی بپرسید که باعث شود افراد از خودشان و احساساتشان صحبت کنند. مثلاً زمانی که من با اعضای نمایندگان مجلس ایالات متحده کار می‌کردم، این سؤال را برای زمان استراحت طراحی کرده بودم: «راهی که مجلس برای حل اختلاف‌هایش انتخاب کرده است بر شما و زندگی شخصی و خانوادگی‌تان چه تأثیری داشته است؟» نتیجه جلسات این چنینی پرسش و پاسخ، آغاز گفت‌وگوهایی بود که اثری از خشونت شخصی در آن نبود، همه افراد در آن فرصت صحبت‌کردن داشتند و قبل از آنکه وارد محیط به مراتب پیچیده‌تری بشوند اعتماد میان آن‌ها قوی‌تر می‌شد.

و اما اگر بحث سرد باشد. در شرایط بحث‌های سرد می‌توانید طرفین یا ذی‌نفعان را دور هم جمع کرده و آن‌ها را وارد یک ارتباط سازنده کنید. گفت‌وگو اگر به‌درستی شکل بگیرد باید بحث را گرم کرده و از سردی دربیاورد طوری که مرحله تبادل (اطلاعات) آغاز شود. شما باید همچنان گوش‌به‌زنگ و آماده باشید. بحث‌ها به دلیل احساسات فروخفته بیش از حد اغلب به سردی می‌گراید. به همین دلیل باید بدانید چگونه همه چیز را گرم کنید، پیش از آنکه دما به شکل غیرمنتظره‌ای افزایش یابد.

برای نیل به این هدف از مناظره و گفت‌وگو استفاده کنید. اگر گروهی از دست‌وپنجه نرم‌کردن با موضوعی دشوار سرباز می‌زند تفاوت‌ها را به بحث بگذارید. سپس دو (در صورت نیاز چند) گروه تشکیل دهید و مناظره‌ای واقعی برپا کنید. این کار تفاوت‌ها را برجسته کرده و گروه را در تشخیص لایه‌های عمیق‌تر بحث یاری می‌کند.

برای بحث‌های داغ و سرد: فرقی نمی‌کند بحثتان داغ باشد یا سرد، هدف کوتاه‌آمدن نیست بلکه پل‌زدن میان دوگانگی‌ها و نوآوری در انتخاب‌ها و راه حل‌های جدید است. پل‌زدن یعنی ایجاد ارتباطات قوی‌تر و اعتماد عمیق‌تر میان مخالفان و رقبای پیشین. نوآوری‌داشتن ـ که با کوتاه‌آمدن متفاوت است ـ یعنی راه حل‌ها یا امکان‌های جدیدی به وجود آمده است.