کتاب رهبر خدمتگزار

کتاب رهبر خدمتگزار نوشته کن جنینگز و جان استال ورت است. در دورانی که نگرانی‌ها درباره‌ی اُفول ارزش‌های اخلاقی روز به روز در حال افزایش است، کتابِ رهبر خدمتگزار رویکردی را معرفی می‌کند که هم اخلاق‌مدارتر و هم کارآمدتر از رویکردهای بی‌رحمانه و پول‌پرستانه‌ای است که فقط باعث ترویج بی‌مهری و در اغلب موارد، نابودیِ سازمان‌های بزرگ شده‌اند.

درباره کتاب رهبر خدمتگزار

کتابِ رهبرِ خدمتگزار «رویکردِ عملی»ِ منحصر‌به‌فردی برای اجرای رهبریِ خدمتگراست؛ مفهومی محبوب و گسترده که در آثار افرادِ برجسته‌ای نظیرِ کِن بِلانچارد (Ken Blanchard)، پیتِر سِنگِه (‌Peter Senge)، استفان کاوی (Stephen Covey‌)، پیتِر بِلاک (Peter Block) و بسیاری دیگر مشاهده می‌شود. شیوه‌ی رهبری در رویکردِ «رهبر خدمتگزار»، خدمت‌کردن به دیگران است. شاید متناقض به‌نظر برسد، اما کارساز است. در کتابِ رهبرِ خدمتگزار، به‌طور مفصل درباره‌ی پنج اصلی بحث می‌شود که برای اجرای رویکردِ رهبرِ خدمتگرا در سازمان لازم و ضروری است.

این داستان درباره رهبری است: رهبری در زندگی، کسب‌وکار و جامعه. همچنین، داستانی دربارهٔ شکوفاییِ فردی است و اینکه رهبرانِ موفق چگونه به‌واسطهٔ اشتیاقِ خود برای مواجهه با سهمگین‌ترین چالش‌های زندگی‌شان به رهبرانی برتر تبدیل می‌شوند.

خواندن کتاب رهبر خدمتگزار را به چه کسانی پیشنهاد می‌کنیم

این کتاب را به تمام کسانی که به دنبال رشد کسب و کارشان هستند پیشنهاد می‌کنیم

بخشی از کتاب رهبر خدمتگزار

اما، در آن تحقیق، تصویر دیگری بود که اصلاً با تصویر اول جور در نمی‌آمد. در ابتدا، فروشندهٔ دارو بود و به‌سرعت توانست مدیر شود و سهمِ خودش را در مقامِ یک تیم‌سازِ قهار از دیگران جدا کند. آن‌طور که من در تحقیق می‌خواندم، او همواره موفقیت‌هایش را مدیون کار گروهی می‌دانست و هر بار که ترفیع می‌گرفت یا تشویق می‌شد طوری رفتار می‌کرد که انگار واقعاً غافلگیر شده است.

این مطلب با آنچه من از او می‌شناختم جور در نمی‌آمد. صادقانه بگویم، هرگز احساس نمی‌کردم به‌خاطر موفقیت‌هایم بهای زیادی به من بدهد.

در این مقاله، رابِرت تِیلُور ویلسون آدمی منحصربه‌فرد معرفی شده بود. بعد از بیست‌سال که مدیر عاملِ شرکت شد، به‌ندرت می‌شد در دفتر کارش یا خانه پیدایش کرد. بخش زیادی از وقتش را صرف فعالیتی می‌کرد که بیشتر شبیه تدریس بود تا مدیریت. عملاً تمام اعضای تیمِ ارشد شرکت را به تیم مدرسان تبدیل کرده بود.

او رهبری بود که به‌سبب اهداف پلندپروازانه و استانداردهای سطح بالایش معروف شده بود. او در برخورد با آنچه مقاله «اشتباهاتِ قلبی» معرفی می‌کند بسیار سختگیرانه عمل می‌کرد. مثلاً، تصمیماتِ نادرست اخلاقی در زمانی‌که مدیران حقیقت را کتمان می‌کنند، ارج و احترامی را که متعلق به دیگران است برای خود می‌کنند یا دربارهٔ همکارشان اظهاراتِ بسیار تُند و زننده‌ای بیان می‌کنند. برعکس این حالت، در مواجهه با دیگر اشتباهات نرم‌تر برخورد می‌کرد. او خطاهای حین یادگیری را لحظات عبرت‌آموز می‌دانست. ریسک‌پذیری را تشویق می‌کرد، گرچه به‌راحتی افرادی را که عملکرد ضعیفی داشتند کنار می‌گذاشت. در همان چند سال اول، با وجود آنکه اندازه و سودآوری شرکت چند برابر شده بود، تیمِ ارشدِ رهبری‌اش کوچکتر شد.

وقتی کارها بر وفق مراد پیش می‌رفت، امتیازی برای خودش قائل نمی‌شد؛ در حقیقت، رنج فراوانی را به جان می‌خرید تا موفقیت‌ها به اسم دیگران ثبت شود. در جلسهٔ ملاقات سالانهٔ شرکت، همیشه موفقیت‌های دیگران را نمایش می‌داد.

خودش را «حقیقت‌گو» معرفی می‌کرد. به رُک‌وراست حرف زدن و بیان توصیفاتِ طول و دراز و دقیق از عملکرد شرکت مشهور بود. حداقل، این بخش را من خوب به‌خاطر دارم. همچنین، مدیران را تشویق می‌کرد تا صادقانه واقعیتِ عملکردِ واحدهایشان را تشریح کنند.