کتاب مدیر یک دقیقه ای جدید
معرفی کتاب مدیر یک دقیقه ای جدید
کتاب مدیر یک دقیقه ای جدید نوشتهٔ کنت بلانچارد و اسپنسر جانسون و ترجمهٔ مهسار مشتاق است. انتشارات ابوعطا این کتاب را منتشر کرده است.
درباره کتاب مدیر یک دقیقه ای جدید
کتاب مدیر یک دقیقه ای جدید نسخه‌ی به‌روزرسانی‌شده‌ٔ از اثر اصلی این دو نویسنده به نام مدیر یک دقیقه‌ای است. این کتاب به معرفی و ترویج اصول مدیریتی ساده و مؤثر می‌پردازد که به مدیران امکان می‌دهد تا با استفاده از زمان محدود خود، تأثیر بیشتری بر روی کارکنان و سازمان خود بگذارند. کتاب به ماجرای داستانی بین یک مدیر و یک کارمند جوان می‌پردازد و در خلال آن، اصول مدیریتی را به صورت داستانی و جذاب عرضه می‌کند. برخی از مفاهیم کلیدی که در این کتاب مطرح شده‌اند شامل موارد زیر است:
- بازخورد فوری: اهمیت ارائه بازخورد سریع و مؤثر به کارکنان برای کمک به رشد و بهبود عملکرد آنها.
- هدف‌گذاری واضح: تعیین اهداف مشخص و روشن برای کارکنان تا بدانند انتظار مدیر از آنها چیست.
- تشویق و تقدیر: اهمیت تقدیر و پاداش برای کارهایی که به خوبی انجام می‌شود، به عنوان عاملی برای افزایش انگیزه و روحیه کارکنان.
- ارتباط مؤثر: برقرار کردن یک ارتباط دوسویه و مؤثر بین مدیر و کارکنان برای ارتقاء روابط کاری و ایجاد محیطی سازنده.
زبان ساده و داستانی کتاب باعث می‌شود که مفاهیم آن به راحتی قابل درک و به یاد ماندنی باشند. این کتاب برای مدیران، رهبران و افرادی که در زمینهٔ مدیریت و رهبری فعالیت می‌کنند، به عنوان یک راهنمای کاربردی و عملی بسیار مفید است. یکی از پیام‌های کلیدی کتاب عدم تمرکز صرف بر روی بهره‌وری و عملکرد، بلکه توجه به نیازهای انسانی کارکنان و ایجاد رابطه‌ٔ مثبت با آنها است. هدف کلی کتاب مدیر یک دقیقه‌ای جدید کمک به مدیران است تا با استفاده از استراتژی‌های ساده و سریع، ارتقاء بهبودی برای خود و تیم‌هایشان خلق کنند و در عین حال به کارکنان کمک کنند تا احساس ارزشمندی و توانمندی بیشتری داشته باشند. این کتاب به دلیل رویکرد ساده و عملی‌اش، به عنوان منبعی بزرگ برای مدیران در سطوح مختلف شناخته می‌شود و می‌تواند در بهبود کارایی و ایجاد محیط کاری مثبت کمک کند. ا
خواندن کتاب مدیر یک دقیقه ای جدید را به چه کسانی پیشنهاد می‌کنیم
این کتاب را به دوستداران توسعه فردی پیشنهاد می‌کنیم.
بخشی از کتاب مدیر یک دقیقه ای جدید
«مدير يك‌دقيقه‌اي گفت: «درست است. به‌نظر من بسياري از مديران به‌اشتباه فكر مي‌كنند اعضاي تيم‌شان هدف را به‌خوبي مي‌شناسند.
هنگامي‌كه فرض مي‌كني كاركنانت مي‌دانند از آنها چه‌انتظاري داري يك بولينگ بي‌اثر را ايجاد كرده‌اي. تو ميله‌ها را در مقابل‌شان قرار مي‌دهي اما هنگامي‌كه فرد مي‌خواهد توپ را پرتاب كند ناگهان صفحه‌‌هايي روي ميله‌ها را مي‌پوشاند. به‌همين‌دليل هنگامي‌كه فرد توپ را پرتاب مي‌كند، توپ از زير صفحه عبور مي‌كند. او مي‌تواند صداي افتادن ميله‌ها را بشنود اما دقيقاً نمي‌داند چند ميله افتاده است. هنگامي‌كه از او مي‌پرسي چطور اين كار را انجام داده، مي‌گويد: «نمي‌دانم اما حس خوبي دارم».
اين درست مانند بازي گلف در تاريكي شب است. بسياري از دوستان من ورزش گلف را كنار گذاشته‌اند و وقتي علت را از آنها مي‌پرسم مي‌گويند زمين‌هاي بازي خيلي شلوغ است.
وقتي بازي در شب را به‌آنها پيشنهاد كردم خنديدند؛ مگر مي‌شود كسي كه نمي‌تواند ببيند توپ را به كجا پرتاب مي‌كند، گلف بازي كند؟
درمورد تماشاي مسابقات ورزشي نيز همين‌طور است. اگر دو تيم، راهي براي كسب امتياز نداشته‌باشند فكر مي‌كني چند نفر بازي آنها را تماشا كنند؟»
مرد جوان پرسيد: «همين‌طور است. اما علت چيست؟»
«علت اين است كه نخستين محرك ما انسان‌ها، بازخورد نتايج است. آنها مي‌خواهند بدانند عملكردشان چطور است.
حتماً اين ضرب‌المثل را شنيده‌اي كه بازخورد، صبحانه‌ي قهرمانان است. همين بازخورد است كه ما را به ادامه‌ي راه تشويق مي‌كند.
متأسفانه حتي زماني‌كه برخي مديران مي‌فهمند بازخورد نتايج، نخستين محرك انسان‌هاست، شكل سوم بازي بولينگ را اجرا مي‌كنند.
هنگامي‌كه فرد مي‌خواهد توپ را پرتاب كند، ميله‌ها و همان صفحه كه گفتيم سرجايشان هستند، اما اين‌بار يك ناظر هم پشت صفحه ايستاده است. هنگامي‌كه فرد توپ را پرتاب مي‌كند، صداي افتادن ميله‌ها را مي‌شنود و ناظر، دو انگشتش را به‌نشانه‌ي دو ميله‌اي كه افتاده بالا مي‌برد. آيا بيشتر مديران مي‌گويند: «دو امتياز به‌دست آوردي؟»
مرد جوان لبخندي زد و گفت: «نه. معمولاً مي‌گويند هشت امتياز از دست دادي.»
«دقيقاً. سؤالي كه هميشه از خودم كردم اين بود كه چرا مدير آن صفحه را بالا نمي‌برد تا هردوي شما بتوانيد ميله‌ها را ببينيد؟ چرا بيشتر افراد تا زماني‌كه عملكردشان را مرور نكنند تا متوجه كارهايي شوند كه به‌درستي انجام نداده‌اند نمي‌دانند چگونه عملكردي داشته‌‌اند؟
هنگامي‌كه به اين فرد مي‌گويند كه براي گرفتن ترفيع و پاداش كار نمي‌كند چه احساسي به او دست مي‌دهد؟ چقدر طول مي‌كشد تا از اين شركت متنفر شوند و آرزو كنند كه اي‌كاش جاي ديگري كار مي‌كردند؟»
مرد جوان به شوخي گفت: «نمي‌دانم. يك‌دقيقه!»
مدير خنديد.
مرد جوان پرسيد: «فكر مي‌كنيد چرا مديران، افراد را در چنين شرايطي قرار مي‌دهند؟»
مدير گفت: «تا خودشان خوب جلوه كنند.»
«منظورتان چيست؟»
«اگر به افرادي كه به تو گزارش مي‌دهند، بالاترين امتياز را در عملكرد بدهي فكر مي‌كني رييست تو را چگونه فردي مي‌بيند؟»
«فردي كه نمي‌تواند عملكرد خوب و ضعيف را از هم تشخيص دهد.»
مدير گفت: «دقيقاً. در بسياري از سازمان‌ها براي آنكه به‌عنوان يك مدير، خوب به‌نظر برسي بايد مچ كاركنانت را هنگامي‌كه كار اشتباهي انجام مي‌دهند بگيري. بايد چند برنده و چند بازنده داشته باشي و بقيه، افرادي در سطح معمولي باشند.
يادم مي‌آيد يك‌بار كه به مدرسه‌ي پسرم رفته بودم معلم كلاس پنجمي را ديدم كه از شاگردانش امتحان جغرافي مي‌گرفت. وقتي از او پرسيدم چرا به بچه‌ها اجازه نمي‌دهد در طول امتحان از نقشه استفاده كنند گفت: «نمي‌توانم اين كار را بكنم چون آنوقت همه‌ي بچه‌ها نمره‌ي كامل مي‌گيرند.» ظاهراً از نظر اين معلم خيلي بد بود اگر همه‌ي بچه‌ها امتياز A را به‌دست مي‌آوردند.
شايد همه نتوانند از منابع موجود به‌خوبي استفاده كنند و به‌همين دليل امتياز A نگيرند، اما چرا نبايد شرايط را طوري فراهم كنيم كه همه شانس برنده‌شدن را داشته باشند؟»
مدير ادامه داد: «يادم مي‌آيد درجايي خواندم كه پيشترها هنگامي‌كه ديگر همه‌ي مردم شماره تلفن‌هايشان را مي‌دانستند، فردي از آلبرت انيشتن نابغه، شماره تلفنش را پرسيد. او هم دفتر تلفنش را باز كرد و شماره را به آن فرد داد.»
n>»حجم
۶۰۵٫۱ کیلوبایت
سال انتشار
۱۳۹۴
تعداد صفحه‌ها
۷۹ صفحه
حجم
۶۰۵٫۱ کیلوبایت
سال انتشار
۱۳۹۴
تعداد صفحه‌ها
۷۹ صفحه