کتاب ۱۰ مقاله خواندنی از هاروارد برای مدیران تازه کار

کتاب ۱۰ مقاله خواندنی از هاروارد برای مدیران تازه کار نوشتهٔ هاروارد بیزینس ریویو و ترجمهٔ فرزاد فروزنده است. انتشارات آموخته این کتاب در حوزهٔ کسب‌وکار را منتشر کرده است.

درباره کتاب ۱۰ مقاله خواندنی از هاروارد برای مدیران تازه کار

کتاب ۱۰ مقاله خواندنی از هاروارد برای مدیران تازه کار (HBR's 10 must reads: for new managers) دربردارندهٔ مقاله‌های از لیندا اِی‌هیل،‌ مایکل دی‌وایکینس، کارول واکر، ارین راید و ولکشمی رامارایان، رابرت سیالدینی، دانیل گلمن، هرمینیا ایبارا،‌ جان گابارو و جان پی‌کاتر،‌ هرمینبا ایبارا و مارک لی‌هانتر،‌ ویلیام اونکن و دونالد واس است. عنوان مقاله‌هایی که در این اثر گردآوری شده‌اند عبارت است از «رئیس‌شدن»، «رهبری تیمی که به ارث می‌برید»، «مدیران تازه‌کارتان را از دست خودشان نجات دهید»، «مدیریت محیط کاری پرفشار»، «علم متقاعدسازی را به کنترل خود درآورید»، «خصوصیات یک رهبر چیست»، «تناقض اصالت»، «رئیستان را مدیریت کنید»، «رهبران چگونه شبکه‌سازی می‌کنند و از آن بهره می برن» و «زمان مدیریت: میمون بر دوش چه کسی سوار است؟».

با مطالعهٔ این کتاب درمی‌یابید که یکی از دلایل کمک‌نخواستن مدیران تازه‌کار، احساس خطر در برقراری ارتباطات کاری (که بیشتر خیالی است تا واقعی) است. وقتی نگرانی‌ها، اشتباه‌ها و کمبودهای خود را با هم‌رده‌هایتان در سازمان در میان می‌گذارید، خطر سوءاستفادهٔ آن‌ها از این اطلاعات علیه شما وجود دارد. برای آگاهی از نکات بیشتر که می‌توانند راهنمای یک مدیر تازه‌کار باشند، کتاب حاضر را بخوانید.

خواندن کتاب ۱۰ مقاله خواندنی از هاروارد برای مدیران تازه کار را به چه کسانی پیشنهاد می‌کنیم

این کتاب را به مدیرانی که به تازگی در سمت مدیریت قرار گرفته‌اند و دوستداران مطالعه در باب کسب‌وکار پیشنهاد می‌کنیم.

بخشی از کتاب ۱۰ مقاله خواندنی از هاروارد برای مدیران تازه کار

«اگرچه شبکه‌سازی طبیعی‌ترین عملیات قالبی برای مدیران پژوهش ما بود، تقریباً همهٔ آن‌ها دربارهٔ افراد و گروه‌هایی که برای پیشبرد کارها به آن‌ها وابسته بودند، نقاط کور مهمی داشتند. مؤسس یکی از شرکت‌های کارآفرینی با چند صد کارمند، ناگهان الیستر، مدیر حسابداری شرکت را به سِمت مدیر مالی ارتقا داد و به عضویت هیئت‌مدیره درآورد. او جوان‌ترین و بی‌تجربه‌ترین عضو هیئت‌مدیره بود و واکنش طبیعی‌اش به این مسئولیت‌های جدید، اثبات مجدد شایستگی‌های کاری‌اش بود. الیستر بر اساس اشارهٔ رئیسش به احتمال عرضهٔ عمومی شرکت در بورس می‌اندیشید. او سازمان‌دهی مجدد بخش حسابداری را به عهده گرفت که از حساب‌ها در برابر موشکافی‌های دقیق محافظت می‌کرد. الیستر موفقیت بسیاری در ارتقای قابلیت‌های تیمش داشت؛ اما متوجه نبود که فقط اقلیتی از هیئت‌مدیرهٔ هفت‌نفره هدف بنیان‌گذار را در سر دارند. با گذشت یک سال از ورود الیستر، بحث بر سر عرضهٔ عمومی سهام شرکت به دودستگی در هیئت‌مدیره انجامید و او فهمید بهتر بود کل زمانی را که برای پاک‌سازی حساب‌ها گذاشت، صرف مشورت با مدیران دیگر می‌کرد.

یکی از مشکلات اتکای صرف به شبکه‌های عملیاتی این است که اغلب به‌سمت تحقق اهداف محول‌شده گرایش دارند و نه به‌سمت طرح این سؤال راهبردی که «چه‌کاری را باید انجام دهند». به همین ترتیب، مدیران به‌اندازهٔ شبکه‌های شخصی و راهبردی در برقراری روابط عملیاتی حق انتخاب شخصی ندارند؛ چراکه تا حدود زیادی روابط درست را شغل و ساختار سازمانی تعیین می‌کند. ازاین‌رو، بیشتر شبکه‌های عملیاتی در داخل سازمان شکل می‌گیرد و روابط تا اندازهٔ زیادی بر اساس خواسته‌های مشخص و کوتاه‌مدت تعیین می‌شود. روابط برقرارشده با عوامل خارجی، مثل اعضای هیئت‌مدیره، مشتریان و قانون‌گذاران مستقیم با کار ارتباط دارد و محدودهٔ آن‌ها را اغلب خواسته‌های تعیین‌شده در سطح عالی‌تر مشخص می‌کند. البته، مدیر آزادی عمل دارد بنا به اختیار خود، روابط را تا سطوح مختلفی تعمیق بخشد و گسترده کند و تمام مدیران، بنا به صلاحدید خود مشخص می‌کنند چه‌کسانی در اولویت باشند. کیفیت روابط (همدلی و اعتماد متقابل) است که به شبکهٔ عملیاتی قدرت می‌دهد. با این حال، محدودیت‌های گسترده برای عضویت در شبکه نشان می‌دهد بعید است این روابط ارزشی فراتر از کمک به انجام کار فعلی داشته باشد.»