کتاب ۱۰ مقاله خواندنی از هاروارد درباره مذاکره

کتاب ۱۰ مقاله خواندنی از هاروارد درباره مذاکره حاصل کوشش هاروارد بیزینس ریویو و ترجمهٔ سعید زرگریان است. انتشارات آموخته این کتاب را منتشر کرده است؛ کتابی در باب مذاکره در حوزهٔ کسب‌وکار.

درباره کتاب ۱۰ مقاله خواندنی از هاروارد درباره مذاکره

کتاب ۱۰ مقاله خواندنی از هاروارد درباره مذاکره (HBR's 10 Must Reads on Negotiation) جزو مجموعهٔ «۱۰ مقالهٔ خواندنی از هاروارد» است. دوماهنامهٔ کسب‌وکار هاروارد (Harvard Business Review) را انتشارات کسب‌وکار هاروارد از سال ۱۹۲۲ منتشر می‌کند. این انتشارات که وابسته به دانشگاه هاروارد است، کوشیده ایده‌هایی نو و کاربردی را در اختیار کارشناسان کسب‌وکار و مدیریت جهان بگذارد. مقاله‌های این مجله دربارهٔ طیف گسترده‌ای از موضوعات کسب‌وکار همچون رهبری، مذاکره، همکاری، بازاریابی و امور مالی است. انتشارات کسب‌وکار هاروارد از سال ۲۰۱۰ میلادی تصمیم گرفته است مقاله‌های برگزیدهٔ مجله را در قالب کتاب هم منتشر کند. گروه بازنگری کسب‌وکار هاروارد صدها مقالهٔ مجله را بررسی و اثرگذارترین آن‌ها را گلچین می‌کند؛ سپس انتشارات کسب‌وکار هاروارد این مقاله‌ها را در کتاب‌های مختلف مجموعهٔ «۱۰ مقالهٔ خواندنی از هاروارد» چاپ می‌کند. کتاب‌های این مجموعه منبع کم‌نظیری از دانش دست‌اول و تجربه‌های کاربردی در حوزه‌های مختلف کسب‌وکار دانسته شده است.

نویسندگان این ده مقاله عبارتند از «جیمزکی. سبینیوس»، «دیپک مالهوترا»، «آلیسون وود بروکس»، «دبورا ام. کالب»، «جودیث ویلیامز»، «ارین میر»، «دایان ال. کاوتو»، «مکس اچ. بازرمن»، «دنیل کانمن»، «دنی ارتل»، «جفری کالینان»، «ژان مارک له رو» و «رالف مگنوس ودایجان».

خواندن کتاب ۱۰ مقاله خواندنی از هاروارد درباره مذاکره را به چه کسانی پیشنهاد می‌کنیم

این کتاب را به دوستداران مطالعه در باب مذاکره در حوزهٔ کسب‌وکار پیشنهاد می‌کنیم.

بخشی از کتاب ۱۰ مقاله خواندنی از هاروارد درباره مذاکره

«در ژوئیهٔ ۱۹۹۸، شرکت‌های AT&T و BT از راه‌اندازی سرمایه‌گذاری مشترک پنجاه-پنجاهِ جدیدی خبر دادند که قرار بود امکان اتصال درونی را برای شرکت‌های چندملیتی فراهم کند. این سرمایه‌گذاری مشترک را که «کنسرت» نام داشت، با هیاهوی زیاد و انتظارهای زیادتری بنیان نهادند. قرار بود این شرکت نوپای ۱۰ میلیارددلاری، منبع سرمایه و استعداد و ارتباط باشد و از همان روز نخست، انتظار می‌رفت سالانه سودی ۱ میلیارددلاری نصیب این دو شرکت کند. اما شرکت کنسرت سه سال بعد تعطیل شد و نتیجهٔ این پروژه تعدیل ۲۳۰۰ کارگر، ۷ میلیارد دلار هزینه و بازگشت سرمایه‌های زیرساختی برای شرکت‌های اصلی بود. هرچند کسادی بازار در نابودی کنسرت نقش داشت، به‌طور حتم، نحوهٔ انجام این معامله هم بی‌تأثیر نبود.

برای نمونه، زمانی که مذاکره‌کنندگان AT&T مشغول مذاکره دربارهٔ روشی بودند که این شرکت بتواند از طریق آن مشتریان ممتاز چندملیتی را برای خودش نگه دارد، نتیجه‌ای را رقم زدند که شاید فکر می‌کردند پیروزی ارزشمندی است. بنابراین، AT&T و BT وارد رقابتی تمام‌وکمال شدند تا کار را از چنگ یکدیگر دربیاورند. این کشمکش دقیقاً همان ورطه‌ای بود که سرمایه‌گذاران مشترک کنسرت باید از آن اجتناب می‌کردند. در ظاهر، کمک‌نکردن BT به AT&T برای خرید شبکهٔ جهانی آی‌بی‌اِم نشانهٔ برتری این شرکت در مذاکره بود. این اقدام برای BT صرفه‌جویی مالی بود؛ ولی به رویکرد پروژهٔ کنسرت آسیب زد و این شرکت نوپا را به حال خود رها کرد تا دست‌تنها با محصولات مشابه رقابت کند. در سال ۲۰۰۰، شرکت کنسرت از توافق جدید و پیچیده‌ای خبر داد که قرار بود رویکرد این شرکت را تبیین کند؛ ولی پرسش‌های زیادی دربارهٔ مالکیت حساب و شناسایی درآمد بدون پاسخ ماند. در نهایت، دو شرکت اصلی، این سرمایه‌گذاری مشترک را تعطیل کردند.»