کتاب ترک عادات تنش زا

 جنیفر گلدمن‌وتسلر در کتاب ترک عادات تنش‌زا به شما کمک می‌کند که  از شر جنگ‌وجدل و تعارض خلاص شوید.

ست گادین، نویسندهٔ کتاب این است بازاریابی درباره این اثر گفته است: «هرازگاهی به کتابی برمی‌خورید و دلتان می‌خواهد تمام کسانی که می‌شناسید آن را بخوانند. این یکی از همان کتاب‌های نادر است. بهتان کمک می‌کند دیدگاهتان را دربارهٔ تعارض عوض کنید و در این راه به انسانی مولد و با درک و محبت بیشتری تبدیل شوید..»

 درباره کتاب ترک عادات تنش‌زا

همه‌ ما همیشه با تعارض سروکار داریم. مهم نیست چقدر عاشق خانواده‌هایمان هستیم، به همکارهایمان احترام می‌گذاریم یا همسایه‌هایمان را دوست داریم. اختلاف و تعارض اجتناب‌ناپذیر است. البته تمام سعیتان را می‌کنید تا مدیریتش کنید. گاهی اوقات تلاش‌هایتان نتیجه می‌دهند. گاهی هم مهم نیست چقدر تلاش کنید، مشکلتان دوباره و دوباره و دوباره تکرار می‌شود.

گیر افتادن در دام تعارض امر شایعی‌ است؛ حتی در میان باتجربه‌ترین رهبران دنیای کسب‌وکار، دانشگاه‌ها و دولت‌ها. افرادی بودند که برای مشاوره نزد گلدمن‌وتسلر رفتند و او در این کتاب داستان‌هایشان را با شما در میان می‌گذارد.

او در مقام روان‌شناس سازمانی در شرکتی که خودش تأسیس کرده‌، گروه استراتژی‌های همسو، سیزده سال است از روش پیامدهای بهینه استفاده کرده‌ است تا به مدیران برخی از بزرگ‌ترین سازمان‌ها، دانشگاه‌ها و مؤسسات دولتی کمک کند از شرایط چالش‌برانگیز پیش رویشان خلاص شوند.

 گلدمن‌وتسلر در این کتاب به شما کمک می کند عادت‌ها و الگوهای تعارضتان را پیدا کنید، تعارض های خود را ترسیم کنید، از احساساتتان به نفع خود استفاده کنید، قدر ارزش‌های ایدئال و سایهٔ خودتان و دیگران را بدانید، آیندهٔ ایدئالتان را تصور کنید و خیلی کارهای دیگر که شما را از شر تعارضاتتان خلاص می‌کند.

خواندن کتاب ترک عادات تنش‌زا را به چه کسانی پیشنهاد می‌کنیم

 علاقه‌مندان به کتاب های رشد فردی مخاطبان این کتاب‌اند.

درباره جنیفر گلدمن‌وتسلر

دکتر جنیفر گلدمن‌وتسلر مؤسس و مدیر گروه استراتژی‌های همسو، شرکت مشاوره‌ای در نیویورک، است و به مدیران عامل و تیم‌های اجرایی‌شان دربارهٔ نحوهٔ بهینه‌سازی سلامت و رشد سازمانی مشاوره می‌دهد. در طول دو دههٔ گذشته، جنیفر به رهبران ارشد استارت‌آپ‌ها، شرکت‌های جهانی و مؤسسات بزرگ غیرانتفاعی و دولتی، ازجمله گوگل، آی‌بی‌ام، بیمهٔ سلامت اسکار، روشه، نیو اسکول، شرکت توسعهٔ اقتصادی شهر نیویورک و سازمان ملل، مشاوره داده است. همچنین در مرکز بین‌المللی مورتون دویچ دانشگاه کلمبیا مدرس مبحث رهایی از تعارض است. او به‌همراه خانواده‌اش خارج از نیویورک زندگی می‌کند.

 بخشی از کتاب ترک عادات تنش‌زا

اولین باری که موکلم، باب، را دیدم تحت‌تأثیر شخصیتش قرار گرفتم و کنجکاو بودم چالش‌هایش را در مدیریت بدانم. مردی باهوش و باملاحظه بود با موهای بلوند تیره و لبخندی دوستانه. تمام تلاشش را می‌کرد کسب‌وکارش را کمی ارتقا بدهد. اخیراً به مشکلی برخورده بود و نمی‌دانست چطور مشکل بغرنجش را با یکی از اعضای تیمش حل‌وفصل کند. به توصیهٔ مربی اجرایی‌ای که ماه‌ها بود با او کار می‌کرد ولی پیشرفتی نکرده بود پیش من آمد. مربی اجرایی حس می‌کرد دیگر کاری ازش ساخته نیست و چون می‌دانست تخصص من در رفع اختلافات آشتی‌ناپذیر است فکر کرده بود می‌توانم قبل از اینکه دیر بشود به باب کمک کنم.

باب مؤسس شرکت نرم‌افزاری خبره‌ای بود که حدود یک دهه قبل کارش را از صفر شروع کرده بود. از فرایند ساخت شرکت لذت برده بود اما دیگر می‌خواست سراغ کار جدیدی برود و کم‌کم از شرکت کنار بکشد. مدیر مالی مجرب جدیدی استخدام کرده بود تا برای فروش شرکت به او کمک کند. ازجمله پیشنهادهای این مدیر مالی جدید مذاکرهٔ مجدد دربارهٔ پرداخت غرامت به فروشندهٔ ارشد شرکت، یعنی سالی، بود که از روزهای اول در کنار باب ایستاد و به رشد شرکت کمک کرد. علاوه بر اینکه آن دو همکار بودند، باهم دوست هم بودند و مدام دربارهٔ فروش باهم صحبت می‌کردند و برای دیدار و برگزاری جلسه با مشتری‌ها به سراسر کشور سفر می‌کردند. ماجراهایی که کنار هم تجربه کردند باعث شده بود در طی سالیان دوستی‌شان محکم‌تر شود.

مدیر مالی جدید گفته بود که سالی مزایایی غیر از آنچه به باقی مدیران پرداخت می‌شد و مخصوصاً بالاتر از نرخ بازار، دریافت می‌کرده است. باب این را می‌دانست چون مزایای سالی را سال‌ها قبل که وظایفش بیشتر بود تعیین کرده بودند اما حالا که شرکت اعتبار قوی‌تری به دست آورده بود و سالی کمتر کار می‌کرد، باز هم بیشترین مزایا را دریافت می‌کرد. بازنگری در حقوق او از نظر مالی ضروری بود و برای بهبود و ارتقای ترازنامهٔ مالی شرکت اهمیت داشت. باب فکر می‌کرد درخواستش منطقی‌ست و سالی باید به‌خاطر تیم کمی کوتاه می‌آمد. اما فکر اینکه شاید سالی از شنیدن این حرف ناراحت شود، باعث شد تا تصمیم بگیرد موضوع را از طریق ایمیل با سالی در میان بگذارد، و با خود فکر کرد شاید از این طریق راحت‌تر بتواند منظورش را به او بگوید. اما سالی توجهی به ایمیل‌ها نشان نداد. وقتی بالاخره باب مجبور شد موضوع را حضوری مطرح کند، سالی را در عمل انجام‌شده قرار داد. سالی شوکه و عصبانی شد و بر سر باب فریاد زد که چرا اصلاً فکر چنین پیشنهادی به ذهنش خطور کرده و بعد وقتی اختلاف و دعوا بالا گرفت با عصبانیت از اتاق بیرون رفت. هر بار باب عزمش را جزم می‌کرد موضوع را دوباره مطرح کند، همین آش بود و همین کاسه.

یک روز وقتی داشتند بعد از جلسه‌ای کاری از رستورانی بیرون می‌آمدند، باب دوباره موضوع را مطرح کرد: «سالی، ما واقعاً باید حکم مزایای تو رو تغییر بدیم. خودت هم می‌دونی خیلی بالاتر از نرخ بازاره و باید بیاریمش پایین. باید یه سروسامونی به اوضاع بدیم.»

«باب، قبلاً هم بهت گفتم دلم نمی‌خواد دربارهٔ این موضوع صحبت کنم. بارها سر این موضوع باهم دعوا کرده‌ایم. می‌تونیم دربارهٔ هر موضوع دیگه‌ای صحبت کنیم، جز این. لااقل فعلاً نه.»