کتاب آموزش و همکاری در محیط های نوین کاری

کتاب الکترونیکی «آموزش و همکاری در محیط های نوین کاری» نوشتهٔ رندی املو با ترجمهٔ نازلی نصرالهی در انتشارات اژدهای طلایی چاپ شده است. این کتاب به شیوه‌های امروزی مربی‌گری در کار می‌پردازد. در روش‌های نوین مربی‌گری، رندی املو از یک روش آموزشی بسیار متفاوت حمایت می کند و توضیح می‌دهد که چرا سازمان‌ها باید همهٔ کارکنان را مربیان بالقوه در نظر بگیرند و همه را هم مشاور و هم یادگیرنده کنند.

درباره کتاب آموزش و همکاری در محیط های نوین کاری

آنچه تاکنون به‌عنوان آموزش نیروی کار و مربی‌گری تقریباً در بیشتر محیط‌های کاری رایج بوده شیوهٔ آموزش فرد‌به‌فرد یا زوجی بوده که در آن، اغلب، افراد با رتبه و سن و تجربهٔ بالاتر از سوی مدیریت انتخاب می‌شدند و به کارمندهای تازه‌کار و رده‌های پایین‌تر آموزش می‌داده‌اند. این کتاب آموزش به شیوهٔ گروهی و شبکه‌ای را به ما معرفی می‌کند که در آن کارمندان یک شرکت بدون محدودیت با هم در ارتباط هستند و همهٔ آن‌ها می‌توانند از دانش و تجربهٔ یکدیگر استفاده کنند و در بندِ تشریفات دست‌وپاگیر اداری و رتبه‌بندی‌های سازمانی نمی‌مانند. نویسنده در کتاب به شرح این راهکار نوین می‌پردازد و البته از گفتنِ بایدها و نبایدها و قوانین این نوع ارتباط هم غافل نمی‌شود.

کتاب آموزش و همکاری در محیط های نوین کاری را به چه کسانی پیشنهاد می‌کنیم

مطالعهٔ این کتاب به مدیران و کارکنان سازمان‌ها و شرکت‌های مدرن پیشنهاد می‌شود.

بخشی از کتاب آموزش و همکاری در محیط های نوین کاری

در کمال سرخوردگی متوجه شدم درحالی‌که تقریباً تمام سازمان‌ها می‌توانستند مزایای مربی‌گری را ببینند و همانند من موافق مفاهیم گسترده‌تر آن بودند، روشی که آن‌ها به‌طور سنتی در عمل داشتند ایجاد یک فرهنگ جدید مربی‌گری را غیرممکن می‌کرد. مربی‌گری در دنیای تجارت از دههٔ هشتاد میلادی به عنوان روشی برای پیش‌برد تلاش‌های متنوع و فراگیر برای زنان و اقلیت‌ها [نژادی، مذهبی، جنسیتی و ...] شروع شد. در سطوح بالای بسیاری از سازمان‌ها عدم تنوع وجود داشت (هنوز هم وجود دارد)؛ تلاش واحدهای منابع انسانی بر این بود تا با برقراری ارتباط میان نیروی کار زن یا اقلیت با رهبر ارشدی منتخب که حامی رشد نیروی زیردستش بود این مشکل را حل کنند. تلاشی ستودنی بود اما فقط روی تعداد بسیار کمی از افراد (حدود یک درصد سازمان) اثر می‌گذاشت. شرکت‌ها سعی می‌کردند با راه‌حلی بسیار کوته‌فکرانه و محدود، مشکلی عظیم را حل کنند که نیازمند یادگیری اجتماعی و به‌اشتراک‌گذاری اطلاعات به شکلی در دسترس‌تر بود. تلاش‌هایشان نتایجی ناخواسته داشت و باعث شد مربی‌گری با قوانین و موانع چنان رسمی و صوری شود که به‌شدت محدود گردد. شرکت‌ها هنگام به‌کار بردن مربی‌گری، ناآگاهانه آن را در یک جعبه گذاشته بودند و در نتیجه روی مزایایی که می‌توانست ایجاد کند هم درپوشی گذاشته شده بود.

مانند امروز، همه در یک سازمان می‌توانستند از راهنمایی رهبران سطح بالا یا افرادی در هر سطح از سازمان استفاده کنند اما مسلماً رهبرانِ سازمان فرصت آموزش به همهٔ کارمندان را نداشتند. اگر برنامهٔ مربی‌گری به‌گونه‌ای تنظیم شود که فقط به تعداد رهبرانِ سطح بالا افرادِ تحت آموزش وجود داشته باشد، مشکلات عدالت اجتماعی ایجاد می‌شود و برخی کارمندانْ آموزش و فرصت‌های ویژه دریافت می‌کنند، درحالی‌که دیگران از این موقعیت کنار گذاشته می‌شوند. این روشِ بازدارنده با ایده‌آل‌های مربی‌گریِ گسترده‌تری که بیشترین سود را به کارمندان می‌رساند در تضاد است.