کتاب صوتی استراتژی خوب، استراتژی بد (میکروبوک)

میکروکتاب صوتی استراتژی خوب، استراتژی بد؛ چطور استراتژیستی تأثیرگذار بشوی چکیده‌ای از کتاب ریچارد روملت است که با ترجمه حمیده رستمی و صدای شرگان انورزاده منتشر شده است.

درباره کتاب استراتژی خوب، استراتژی بد؛ چطور استراتژیستی تأثیرگذار بشوی

با این کتاب یاد می‌گیرید چطور استراتژیستی تأثیرگذار بشوید.

اگر تا به‌حال برایتان سوال بوده استراتژی‌های موفقیت‌آمیز را از استراتژی‌های ناموفق چطور می‌شود جدا کرد این کتاب به شما یاد می‌دهد. بخشی از این تفاوت در این نهفته است که ما درواقع استراتژی را چه چیزی بدانیم. به‌عبارت دیگر، استراتژی‌های ناموفق چه‌بسا اصلاًاستراتژی نباشند.

نکات این کتاب از طریق استفاده از تجربیات موارد موفقیت‌آمیز- و گاهی موارد به‌گونه‌ای فاجعه‌بار موفقیت‌آمیز-دیدگاهی در مورد تفکر راهبردی در اختیارتان می‌گذارد. با بررسی دانشی که از نمونه‌های مختلف جمع‌آوری شده، اطلاعاتی درباره‌ آناتومیِ استراتژیِ موفقیت‌آمیز به‌دست می‌آورید و یاد می‌گیرید چطور آن را در زندگی و کسب‌وکارت به‌کار ببری و چطوری خودتان متفکرِ استراتژیکِ مؤثری بشوید.

شنیدن میکروکتاب استراتژی خوب، استراتژی بد را به چه کسانی پیشنهاد می‌کنیم

علاقه‌مندان به کتاب‌های موفقیت در زندگی و کسب‌و‌کار مخاطبان این کتاب‌اند.

بخشی از میکروکتاب استراتژی خوب، استراتژی بد؛ چطور استراتژیستی تأثیرگذار بشوی

پایه و اساس هر استراتژی خوبی عبارت است از ارزیابی و تشخیص، روش رهبری و هدایت، و مجموعه‌ای از اقدامات منسجم.

ازآنجاکه هر استراتژی و راهبردی برای رفع نیازی بخصوص طراحی می‌شود، خیلی طبیعی است که متفاوت به‌نظر برسد. درهرحال، جزء ضروری هر استراتژی موفقی هستهٔ اصلی آن است.

این هستهٔ اصلی از سه بخش تشکیل شده که دوتای اولی عبارتند از «ارزیابی و تشخیص» و «خط‌مشیِ رهبری و هدایت.»

ارزیابی و تشخیص، تجزیه‌وتحلیلی ساده از مجموعه شرایطی اغلب پیچیده است، و خط‌مشیِ هدایت و رهبری رویکردی را تعیین می‌کند که برای مقابله با این ارزیابی و تشخیص به‌کار گرفته می‌شود.

نمونه‌ای از این اجزای کاری را می‌توانی در خط‌مشیِ سال ۱۹۹۳ شرکت آی‌بی‌ام پیدا کنی. در خلال آن سال، آی‌بی‌ام رو به افول بود و استراتژی موفقیت‌آمیز قبلی‌اش در ارائهٔ کامپیوترهایی کامل، دیگر در صنعتِ آسیب‌دیده‌ای که بسیاری از شرکت‌های کامپیوتری ارائهٔ قطعات جداگانه را از آنجا شروع کرده بودند، کارآیی نداشت.

درحالی‌که خیلی‌ها معتقد بودند این اَبَرشرکت باید خودش را با این فروپاشی وفق بدهد، لوئیس گِرِستنِر، مدیر عامل شرکت، دست‌به‌کارِ ارزیابی و تشخیص متفاوتی شد؛ به‌جای اینکه ادارات مختلف آی‌بی‌ام را تجزیه کند، آنها را متمرکز و در هم ادغام کرد تا رهبر بازار جدید در مشاورهٔ فناوری اطلاعات بشوند.

بعد، برای تصویب این ارزیابی، خط‌مشی تازه‌ای ایجاد کرد که منابع شرکت را بر راه‌حل‌های مشتری‌محور متمرکز می‌کرد.

جزء آخرِ هستهٔ اصلیِ استراتژی «مجموعه‌ای از اقداماتِ منسجم» است که تضمین می‌کند خط‌مشی هدایت و رهبری مؤثر واقع می‌شود. به‌عبارت دیگر، اقدامات لازم برای دستیابی به اهداف خط‌مشی هدایت و رهبری نباید در تضاد با یکدیگر باشد.

یک نمونه از شکست در ایجاد اقداماتِ منسجم را می‌شود در شرکت خودروسازی فورد دید.

وقتی این شرکت کارخانه‌های خودروسازی ولوو و جگوار و لندروور و استن مارتین را خرید، خط‌مشی جدید هدایت و رهبری‌اش این بود که از این بِرَندها بهره‌برداری کند و همزمان از مقرون‌به‌صرفه بودن آنها سود ببرد. این مسئله آنها را به سمتی سوق داد که مراحل طراحی و ساخت این خودروها را در هم ادغام کنند.