کتاب استراتژی گروه کسب و کار

کتاب استراتژی گروه کسب و کار؛ مدیریت هلدینگ ها و گروه های کسب و کار نوشتهٔ اندرو کمپبل و جو وایتهد و مارکوس الکساندر و مایکل گولد و ترجمهٔ بابک وطن دوست و مجتبی اسدی است و انتشارات آریانا قلم آن را منتشر کرده است.

درباره کتاب استراتژی گروه کسب و کار

از همان ابتدای شکل‌گیری رشتهٔ مدیریت، سلسله‌مراتب مدیریت در سازمان‌ها مورد علاقهٔ پژوهشگران این عرصه از دانش بوده است. سازمان‌ها تا حدی بزرگ و پیچیده می‌شوند که مدیریت مناسب آنها نیازمند ایجاد لایه‌ای مدیریتی در قالب شرکتی جدید است. چگونگی فعالیت و خلق ارزش و فرمول‌های موفقیت در چنین شرکتی متفاوت با سایر شرکت‌هاست و برعکس حوزهٔ استراتژی کسب‌وکار، که مقالات، گزارش‌ها، کتاب‌ها و پایان‌نامه‌های بسیاری به خود می‌بیند، دانش موجود در این حوزه به دلایل مختلف هنوز به‌خوبی فرمول‌بندی نشده است و عمدتاً شرکت‌های بزرگ مشاورهٔ مدیریت در سطح جهانیْ این دانش را در اختیار دارند و تنها بخشی از آن را منتشر کرده‌اند. مؤسسهٔ اشریج یکی از نهادهایی است که سالیان متمادی در این حوزه به پژوهش و آموزش مدیران پرداخته است و نویسندگان این کتاب که همگی از اعضای این مؤسسه‌اند، نیز بر این عقیده‌اند که تکامل این شاخه از استراتژی همچنان ادامه دارد.

کتاب استراتژی گروه کسب و کار در تکمیل دانش استراتژی گروه در مؤسسهٔ اشریج نگاشته شده است.

تقریباً تمام شرکت‌ها علاوه بر استراتژی‌هایی که برای محصول یا بازار یا بخش‌های کسب‌وکار خود دارند به استراتژی گروه نیز نیاز دارند. این کتاب کمک می‌کند که به دو سؤال مهمی که تنها در سطح گروه مطرح می‌شود پاسخ داده شود:

۱. شرکت در چه کسب‌وکارها یا بازارهایی باید سرمایه‌گذاری کند؟ این پرسش شامل تصمیم‌هایی است مانند تنوع‌بخشی و ورود به فعالیت‌های نزدیک به فعالیت فعلی شرکت، فروش کسب‌وکارها، ورود به نقاط جغرافیایی یا بازارهای جدید، و مقدار پولی که به هر حوزه از کسب‌وکار تخصیص می‌یابد.

۲. گروهی از کسب‌وکارها چگونه باید مدیریت شوند؟ این پرسش شامل چگونگی سازمان‌دهی این شرکت به‌صورت بخش‌ها یا واحدهای کسب‌وکار یا شرکت‌های تابعه، چگونگی هدایت هر بخش، چگونگی مدیریت ارتباط‌ها و هم‌افزایی‌های میان بخش‌هاست و اینکه چه فعالیت‌هایی را متمرکز و کدام را غیرمتمرکز کند و چگونه مدیران این بخش‌ها انتخاب و هدایت شوند.

اولین پرسش را تحت عنوان استراتژی «کسب‌وکار» یا «سبد» و دومین پرسش را با عنوان استراتژی «مدیریت» یا «سرپرستی» خواهیم شناخت. ترکیب این دو نوع استراتژیْ استراتژی گروه را تشکیل می‌دهد.

عبارت‌هایی همچون بخش کسب‌وکار، مراکز گروه یا استراتژی گروه ممکن است این فکر را به ذهن متبادر سازند که این کتاب تنها برای مدیرانی است که به ادارهٔ شرکت‌های چندرشته‌ایِ ازمدافتاده می‌پردازند. به‌هیچ‌وجه چنین نیست. این کتاب برای شرکت‌هایی با کسب‌وکارهای متمرکز همچون اَپل یا گوگل نیز هست. همچنین این کتاب برای سازمان‌های بخش عمومی مفید است، هرچند زبان رایج در این کتاب زبان کسب‌وکار است.

خواندن کتاب استراتژی گروه کسب و کار را به چه کسانی پیشنهاد می‌کنیم

این کتاب مد نظر دانشگاه‌های خارجی و نیز دانشگاه‌های کشورمان به‌منزلهٔ یکی از بهترین منابع درسی مخصوصاً در مقاطع کارشناسی ارشد و دکتری قرار گرفته است. همچنین، بسیاری از فعالان در حوزهٔ شرکت‌داری و سرمایه‌گذاری این کتاب را بهترین راهنمای فعالان در این عرصه‌ها معرفی کرده‌اند. 

بنابراین این کتاب برای هر مدیری است که مسئولیت بخش‌های مختلف کسب‌وکار را بر عهده دارد. این کتاب همچنین برای هر دانشجو، مشاور یا مدیر تازه‌کارتری است که می‌خواهد با چالش‌هایی که مدیران گروه با آنها مواجه می‌شوند و نحوهٔ تصمیم‌گیری‌های این مدیران در مواجهه با چنین چالش‌هایی آشنا شود.

بخشی از کتاب استراتژی گروه کسب و کار

«در سال ۲۰۱۰، شرکت مهندسیِ آمریکایی بلک‌لاک مورد تهدید رویکردهای تصاحب خصمانهٔ دو شرکت دیگر قرار گرفت. یکی از آنها شرکت مهندسی آمریکایی به نام وَنتِکس و دیگری مُلسَند بود، شرکتی اسکاندیناویایی که تخصصش تحول اساسی و بهبود کسب‌وکار بود. بلک‌لاک دو بخش کسب‌وکار داشت: کارلسِن، که تولیدکنندهٔ انواع پمپ، تجهیزات آبی و تهویهٔ هوا بود، و سی‌آی‌دبلیو، که تأمین‌کنندهٔ کابل، تجهیزات کابلی و لوازم مصرفی مرتبط با آن بود.

بخش کارلسن خود به‌صورت بخش‌های کسب‌وکار سازمان‌دهی شده بود. برخی از این بخش‌های کسب‌وکار بر روی محصولاتی از قبیل نوع خاصی از تجهیزات یا تهویه متمرکز شده بودند. برخی بر روی بخش‌های بازار از قبیل صنایع زیرساختی متمرکز شده بودند. برخی بر روی مناطق جغرافیایی از قبیل آسیا_اقیانوسیه یا اروپا متمرکز شده بودند. تمام بخش‌های کسب‌وکار هم واحد تولید داشتند و هم واحد فروش. آنچه این بخش‌های کسب‌وکار را به یکدیگر متصل می‌کرد فرایندهایی برای به‌اشتراک‌گذاری فناوری، تولید و خرید و نیز وظایف رایج گروه از قبیل مالی، منابع انسانی و فناوری اطلاعات بود.

همچنین برخی از بخش‌های کسب‌وکارِ کارلسنْ خودشان دارای واحدهای کسب‌وکار بودند. برای مثال، دنلوگان، که فعالیتش بر انواع تهویه متمرکز بود و در سال ۲۰۰۵ به تملک درآمده بود، به هفت منطقهٔ جغرافیایی تقسیم شده بود. بخش آسیا_اقیانوسیه نیز شامل واحدهای کسب‌وکار در استرالیا، چین و آسیای جنوبی بود.

سی‌آی‌دبلیو هم به‌صورت چندین بخش کسب‌وکار سازمان‌دهی شده بود. بخش‌های کسب‌وکار سی‌آی‌دبلیو منطقه‌ای بودند: اروپا، آمریکای شمالی، آمریکای جنوبی، چین، هند و غیره. هر بخشی واحدهای تولید و فروش خود را داشت، اما واحد توسعهٔ فناوری و محصول، به همراه بازاریابی گروه، در سطح سی‌آی‌دبلیو متمرکز شده بود. همچنین وظایف رایج گروه شامل فعالیت‌های مالی، منابع انسانی، فناوری اطلاعات، امنیت و تعالی در سطح سی‌آی‌دبلیو انجام می‌شد.

در سطح بلک‌لاک، تنی چند از مدیران حضور داشتند که به مسائل حقوقی و مالی رسیدگی می‌کردند.

این کتاب، در شرکتی مثل بلک‌لاک، به پرسش‌هایی ازاین‌قبیل می‌پردازد: آیا بلک‌لاک باید هم مالک کارلسن و هم سی‌آی‌دبلیو باشد؟ بلک‌لاک باید در جست‌وجوی توسعه یا تملک چه بخش‌های کسب‌وکار دیگری باشد؟ آیا بلک‌لاک باید در برابر رویکردهای تملک ملسند و ونتکس مقاومت کند؟ اگر پاسخ منفی است، آنها باید به دنبال چه شرکتی بگردند تا به تملکش درآیند؟ تمرکز اصلی تیم مدیریتی در سطح بلک‌لاک چه باید باشد؟ چه فعالیت‌هایی باید در سطح بلک‌لاک متمرکز شوند؟ بلک‌لاک چگونه باید تیم‌های مدیریتی‌ای را که به ادارهٔ کارلسن و سی‌آی‌دبلیو می‌پردازند تعیین، با آنها تعامل و راهنمایی‌شان کند؟ بلک‌لاک باید مشوق چه میزان همکاری میان کارلسن و سی‌آی‌دبلیو باشد؟

بلک‌لاک سرپرست مجموعهٔ کسب‌وکارهای خود است و این کتاب برای مدیرانی که در این سطح از سازمان باشند کمک‌کننده است. اما این کتاب برای مدیرانی که در سطح کارلسن و سی‌آی‌دبلیو هستند نیز مفید است. تیم‌های مدیریتی کارلسن و سی‌آی‌دبلیو به ادارهٔ سازمان‌هایی با بخش‌های مختلف کسب‌وکار مشغول‌اند. این کتاب، در کارلسن، به این پرسش‌ها می‌پردازد: چرا فعالیت کارلسن در دو کسب‌وکار تولید پمپ و کسب‌وکار تولید تهویه منطقی است؟ کارلسن باید به دنبال توسعه یا تصاحب چه نوع محصولات دیگری باشد؟ آیا منطقی است که کارلسن ضمن اینکه سازندهٔ تجهیزات سفارشی در صنعت آب است هم‌زمان تولیدکنندهٔ قطعات و تجهیزات استاندارد برای مصارف عمومیِ صنعتی باشد؟ آیا ضروری است که کارلسن در عرصهٔ جهانی فعال باشد؟ کارلسن چگونه باید واحدهای کسب‌وکارش را در قالب بخش‌های کسب‌وکار گروه‌بندی کند: براساس منطقهٔ جغرافیایی، براساس بخش بازار، براساس محصول یا براساس ترکیبی از تمامی اینها؟ کارلسن چگونه باید ارتباط‌ها و هم‌پوشانی‌های میان بخش‌های مختلف را مدیریت کند؟ مدیران ارشد کارلسن چگونه باید مدیران بخش‌های کسب‌وکار را تعیین، با آنها تعامل و راهنمایی‌شان کنند؟»