کتاب خرد یادگیری راهبردی

کتاب خرد یادگیری راهبردی نوشتهٔ ایان کانینگهام و ترجمهٔ صابر صالح نژاد بهرستاقی و بهزاد شوقی است و انتشارات خط آخر آن را منتشر کرده است.

درباره کتاب خرد یادگیری راهبردی

رنی فیچنت، مدیرکل شرکت تایرسازی میشلن روزی داستانی را تعریف کرد: به سه تا آقا یک اتاق با دو در نشان دادند. به آن‌ها گفته شده بود که پشت یک در ثروتی فراتر از حد تصور رؤیاهای آن‌ها، طلا، نقره، جواهرات گران‌بها وجود دارد. پشت در دیگر یک ببر آدمخوار وجود دارد. به هر کدام آن‌ها حق انتخاب واردشدن به اتاق و بازکردن یک در را دادند. اولین مرد این انتخاب را نپذیرفت و رفت. دومین مرد یک نقشه‌کش راهبردی خوب کامپیوترش را بیرون کشید، داده‌های احتمالی را تجزیه‌وتحلیل کرد، برخی از تحلیل‌های خطرپذیر را اجرا کرد، گراف‌هایی را ترسیم کرد، نمودارهایی را ایجاد کرد، سناریوهایی را خلق کرد و غیره و بعد از تأمل بسیار، یک در را باز کرد و با یک احتمال ضعیف توسط ببر آدمخوار خورده شد. مرد سوم (و البته سومین همیشه برنده است) زمانش را به یادگیری رام‌کردن ببرها سپری کرد. یادگیری در سازمان‌ها منطقی است. به‌راستی سازمان‌هایی که دارای یادگیری مختصر یا یادگیری از نوع اشتباه هستند در دنیای مدرن شانس بقا ندارند. برخی از آن‌ها مانند شرکت ماشین‌آلات اداری بین‌المللی به دلیل اندازه و موقعیت انحصاری‌شان می‌توانند مدت محدودی به بقای خود ادامه بدهند. اما حتی فرهنگ ضعیف یادگیری شرکت ماشین‌آلات اداری بین‌المللی، عاقبت در اواخر دههٔ ۱۹۸۰ به آن پایان داد. مشکل اینجاست که یادگیری یک فرایند خیلی قابل رؤیتی نیست. برای افراد آن یک امر درونی و اغلب زمان‌گیر است. در دنیایی که ارزش‌ها مشهود، بی‌واسطه و ملموس هستند، یادگیری کم‌ارزش می‌شود. بسیاری از سازمان‌ها به نظر می‌آید به دیوار نبشته‌ای گرایش دارند که پانصد میلیون موش صحرایی قطب شمال نمی‌توانستند اشتباه کنند و همانطور که خودشان را از روی پرتگاه پرتاب می‌کردند، با فریاد «تا حالا که همه چیز خوب پیش رفته» بسیاری از بی‌گناه‌ها را هم با خودشان می‌برند؛ به بیکاری یا کارهای ضعیف. 

کتاب خرد یادگیری راهبردی به این زمینه از حوزهٔ مدیریت می‌پردازد و خرد یادگیری را به خوانندگان می‌آموزد.

خواندن کتاب خرد یادگیری راهبردی را به چه کسانی پیشنهاد می‌کنیم

این کتاب را به متخصصان حوزهٔ مدیریت و کسب‌وکار پیشنهاد می‌کنیم.

بخشی از کتاب خرد یادگیری راهبردی

«هنگامی که با مدیرهای ارشد دربارهٔ اهمیت یادگیری و نیاز به یک نگاه راهبردی به آن _ گفتگو می‌کنم، درک می‌کنم که چگونه کی یر کگور دچار دلهره و نگرانی می‌شد در اینکه چگونه کلماتش دریافت می‌شوند. همانگونه که او گفت، او احساس یک مدیر تئاتر را داشت که روی صحنه می‌دود تا به تماشاگران از وجود یک آتش اخطار بدهد. اما آن‌ها ظهور او را بخشی از نمایش خنده‌دار می‌پندارند که در حال لذت بردن هستند و هر چه بیشتر فریاد می‌زند، آن‌ها بیشتر کف می‌زنند. البته، این تشویق لزومی ندارد اما نوع دیگری از کنش می‌باشد. اما این موقعیت ممکن است تغییر کند. اصلاح من از "قانون ایده‌های انقلابی" یک طرح پیشنهادی جدید را ارائه می‌دهد که سه مرحله واکنش را مرور می‌کند.

بابا رام داس، نویسنده مشهور دهه ۱۹۶۰ یک وقتی گفت که هنگامی که شما در خلسه بین کهکشانی غوطه‌ور می‌شوید لازم است که کدپستی‌تان را به یاد بیاورید. به طریقی باید کلی نگری و جزئی نگری را در کنار هم داشته باشیم. باید چشم‌اندازها را برای سازمان‌های‌مان با عمل هر روزه یکپارچه کنیم. در غیر این صورت آنچه را که غالباً در سازمان‌ها می‌بینیم را خواهیم داشت: صورت جلسه‌های مأموریت/ چشم‌انداز غیرفعالی است که از فرایندهای وابسته به امور اداری منفصل به جا مانده‌اند. آن‌ها به افراد در زندگی روزانه‌شان مربوط نمی‌شوند و بنابراین سوژه شوخی‌های کنایه‌دار بدبینانه از جانب منشی‌ها و کارگرهای کارگاه می‌شوند. ("آیا متوجه مهملات اخیر شده‌اید که از طبقه بالا آمده است؟")

نمونه‌های موردی

تمایل دارم چند نمونه از رویکردهای مبتنی بر یادگیری معرفی کنم که با این و سایر مسائل اشاره دارد و این فصل برخی از مثال‌های ملموس را نشان می‌دهد که کلی نگری و جزئی نگری را متصل می‌کند. آن‌ها زمینه را برای آن‌چه که در فصل‌های بعدی می‌آید را فراهم می‌کنند و باید منابع را اعلان کنم برای خوانندگانی که می خواهند به جلو جهش کنند _ یا حداقل بدانند که بعد از پیش غذا چه در پیش روی دارند. این پیش غذا برای آنچه که در ادامه می‌آید، مزه سنج‌های کوچکی را فراهم می‌کند _ اما لطفاً آن را با غذای اصلی اشتباه نکنید.»