کتاب کوچینگ تیم و سازمان

کتاب کوچینگ تیم و سازمان نوشتهٔ مارک سامویل و سارا ساموئل و ترجمهٔ محمدرضا ترابیان اصفهانی است. انتشارات گیوا این کتاب را روانهٔ بازار کرده است؛ کتابی درمورد قطعهٔ گمشده در تیم‌سازی برای کسب نتایج موفق.

درباره کتاب کوچینگ تیم و سازمان

کوچینگ یکی از روش‌های آموزش نیروی انسانی است که منجربه سودآوری و مزایای کاربردی برای کارمندان و در نهایت خود سازمان‌ها خواهد شد. به زبان ساده می‌توان گفت کوچینگ فرایندی است که عملکرد و کارآیی فرد را بهبود می‌بخشد و بیشتر بر روی حال تمرکز دارد تا اینکه بخواهد به گذشته یا آیندهٔ دور بپردازد. در کتاب کوچینگ زندگی نیز در تعریف این کلمه آمده است که کوچینگ یعنی کمک به توانمندسازی انسان‌ها تا با طراحی چشم‌انداز بزرگ زندگی خود، بتوانند اهداف مثبت خود را کشف و شناسایی کرده و آن‌گاه در جهت تحقق آن گام عملی بردارند. کوچینگ تیم یکی از اشکال کوچینگ راهبران و مدیران است که به آن‌ها کمک می‌کند در جهت هدفی مشترک، فراتر از توانایی‌های فعلی خود تلاش کنند. کوچینگ تیم با ایجاد محیطی پایدار که پرورش‌دهندهٔ مشارکت، سلامت و موفقیت گروه است، به تیم‌ها کمک می‌کند تا به اهداف خود برسند. کوچینگ تیم به تیم‌ها کمک می‌کند اهداف خود را تعریف کنند، انتخاب‌های مناسب داشته باشند، برای خود یک چشم‌انداز ایجاد کنند، روحیهٔ تیمی را ارتقا دهند و به اهداف خود برسند. کتاب کوچینگ تیم و سازمان که ۹ فصل دارد، جلد دوم از مجموعهٔ «کتب کوچینگ» است. این کتاب برای رهبر تیم، تسهیلگر تیم، مدیر اجرایی سطح C و مشاور یا مربی خارجی نوشته شده است؛ فردی که برای بهبود عملکرد، خروجی و نتایج کار با تیم‌ها همکاری می‌کند. نویسنده‌ها توضیح داده‌اند که در این کتاب دررابطه‌با اجرای جمعی و عادت‌های تیمی چیزهایی می‌آموزید که بازی تیم‌سازی را تغییر می‌دهد؛ همچنین داستان‌هایی را از تیم‌هایی در تمام سطوح از صنایع مختلف و سازمان‌ها با اندازه‌های مختلف می‌خوانید که در عرض سه تا ۱۲ ماه به نتایج مهمی دست یافته و آن‌ها را برای چندین سال حفظ کرده‌اند.

خواندن کتاب کوچینگ تیم و سازمان را به چه کسانی پیشنهاد می‌کنیم

این کتاب را به دوستداران مطالعه درمورد کوچینگِ تیم و سازمان و نیز به رهبر تیم، تسهیلگر تیم، مدیر اجرایی سطح C و مشاور یا مربی خارجی پیشنهاد می‌کنیم.

بخشی از کتاب کوچینگ تیم و سازمان

«مهم‌ترین عامل موفقیت این است که به‌جای قراردادن ذهنیت قدیمی، همهٔ کارمندان و پزشکان در فرایند تغییر فرهنگ، منابع، زمان و تلاش خود را تقویت کنند. درحالی‌که بیشتر سازمان‌ها و تیم‌ها گنجاندن همهٔ کارکنان را یک هدف می‌دانند، اما این کار بسیار زمان‌برتر از آن است که بهینه باشد. به‌جای اینکه سعی کنید همه را در تغییر جای دهید، هدفتان باید نمایندگی‌کردن آن‌ها باشد، جایی که تصمیم‌گیرندگان نشانگر نیازها، اهداف و چالش‌های دیگران برای تصمیم‌گیری مؤثر بدون عواقب ناخواسته برای سایر تیم‌ها یا بخش‌ها هستند. تا زمانی که یک تیم یا رهبر درک بهتری از سایر بخش‌های کسب‌وکار نداشته باشد، برای اطمینان از نمایندگی و جلوگیری از مشکلات ناخواسته نیاز به مشارکت وجود دارد. هرچند، با گذشت زمان می‌توان عملیات، نیازها و محدودیت‌های هر بخش را مشخص کرد و افراد می‌توانند تصمیمات آگاهانه‌ای بگیرند که بدون شمول حوزه‌های متعدد آن‌ها را نمایندگی کنند، زیرا آن‌ها عملیات خود را در داخل و خارج درک می‌کنند.

فرهنگ یک کسب‌وکار نتیجهٔ مستقیم نگرش‌های رهبری و رفتارهای آن است.

اگر رهبری سازمان به شکل سیلویی باشد، کارمندان در همهٔ سطوح، حتی زمانی که نمی‌خواهند، تحت‌فشار قرار می‌گیرند. برخی از استثنائات برای رفتار سیلومانند در چهارچوب تلاش‌ها برای بهبود اتفاق می‌افتند، اما روش انجام روزمرهٔ کارها به شکل سیلویی خواهد شد.

اگر مدیریت اجرایی و میانی درگیر دریافت بازخورد از افرادی که به‌صورت مستقیم به آن‌ها گزارش می‌دهند نباشند، یا به صحبت‌ها و نظرات آن‌ها گوش ندهند، در این صورت سرپرستان به منافع مشارکت‌کنندگان بی‌توجه بوده یا از آن‌ها دفاع نخواهند کرد. درصورتی‌که رهبری سازمان عملکرد خود را تنها با واردکردن فشار به افراد بدون ساده‌سازی بوروکراسی‌های غیرضروری، مدیریت خرد به‌جای توسعهٔ گزارش‌های مستقیم، یا ایجاد فرهنگ بحران محور پیش ببرد، مطمئن باشید که همهٔ کارکنان افسرده، سردرگم و فرسوده خواهند شد.

دیوید پاسخ داد: «بنابراین، اگر می‌خواهیم سازمان را تغییر دهیم، باید اساساً رهبری را تغییر دهیم. اما ما برنامه‌های آموزشی و مربیگری زیادی برای رهبری داشته‌ایم که درنهایت با تغییر قابل‌توجهی همراه نبوده‌اند. در چه زمینه‌ای کم‌کاری داشته‌ایم؟»

یکی از بزرگ‌ترین مشکلات برنامه‌های آموزشی و فعالیت‌های مربیگری این است که به شکل فردمحور طراحی شده‌اند. آن‌ها هیچ آموزشی در زمینهٔ کار تیمی عملی ارائه نمی‌دهند. به‌عبارت‌دیگر، شامل هیچ‌گونه پاسخگویی جمعی نیستند.

دیوید گفت: «تیم رهبری اجرایی من درگیری چندانی با عملیات روزمرهٔ سازمان ندارد. پس چگونه تغییردادن آن‌ها می‌تواند به تفاوت بزرگی در سازمان منجر شود؟»

تیم رهبری اجرایی اغلب می‌تواند کاتالیزور تغییر باشد و جهت تغییر را تعیین کند. اما اغلب تیمی متحد از مدیران میانی وجود دارد که عامل تغییر برای پیشبرد کسب‌وکار و فرهنگ هستند.

مدیران میانی در اکثر ساختارهای سازمانی نه در قبال اقدامات خوب برای کل سازمان بلکه فقط در برابر نتایج بخش خود پاسخگو هستند. درنتیجه، آن‌ها در زمینهٔ عملکرد «فنی» بخش خود متخصص هستند، اما تأثیر تصمیمات خود را بر کل کسب‌وکار یا پیامدهای ناخواسته و منفی آن را بر سایر بخش‌ها درک نمی‌کنند. تنها راه مؤثربودن مدیران میانی این است که در چهارچوب یک تیم با هدف مشترک بزرگ‌تر از بخش خود و با پاسخگویی در برابر یکدیگر متحد شوند.»