کتاب قلب رهبری

قلب رهبری یا کتاب رهبری شوید که مردم از شما پیروی کنند، اثری از مارک میلر درباره چند و چون رهبری کارآمد است. رهبران به مهارت‌های زیادی از جمله مهارت‌های اجرایی، دانش عمیقِ اقتصادی و توانایی پیش‌بینیِ آیندۀ اقتصاد، کنترل افراد، توانایی دیدن چشم‌اندازهای آینده و از همه مهم‌تر آن‌ها باید شایستۀ رهبری باشند، اما این‌ها تنها نکات بدیهی هستند. چه چیزی در رهبران شایسته وجود دارد که آن‌ها را متمایز می‌کند؟

 درباره کتاب قلب رهبری

مارک میلِر در کتاب قلب رهبری بیان می‌کند که آن چیزی که رهبران را متمایز می‌کند، شخصیت رهبری آن‌هاست و در آخرین حکایت و داستانش، پنج مورد از این صفات برجسته و روش‌های ترویج آنها را توضیح می‌دهد.

داستان او با فردی جوان و جاه‎طلب به نام بِلِیک بِراون شروع می‌شود. او که علی رغم تمام تلاش‌هایش برای رسیدن به ترفیع کاری، سرگردان و ناامید می‌شود، به جای تلاش برای حل مسئله‌اش نزد فرد الگوی خود، دِبی بروستِر می‌رود که او نیز بِلِیک را پیش پنج تا از دوستان قدیمی پدرش می‌فرستد که هر کدام از آنها تکه‌ای از پازل حل معمایش را در اختیار دارند.

همانطور که بلیک تکه‌های این پازل را به هم می‌چسباند، در نهایت پس از آنالیز آن متوجه می‌شود که یکی از مهارت‌هایی که اکثر رهبران برجسته آن را دارند، ، در او وجود ندارد. این مهارت‌ها برای یادگیری بسیار ساده هستند. اگرچه بدون داشتن شخصیت رهبری، این مهارت‌ها کافی نمی‌باشد. آخرین کشف بِلِیک این است که بیشتر اوقات که رهبران به پتانسیل کامل در کار خود نمی‌رسند، دلسرد می‌شوند.

این کتاب به ما نشان می‌دهند که رهبری نیازمند یک دیدگاه کلی و همه جانبه است. قلب رهبری، راهنمایی برای هدایت افرادی است که به ایجاد تغییر در زندگی خود و دیگران اشتیاق عمیقی دارند و می‌خواهند به رهبری لایق تبدیل شوند که مردم به دنبال پیروی از آنها باشد. 

 خواندن کتاب قلب رهبری را به چه کسانی پیشنهاد می‌کنیم

 رهبرانی که تلاش می‌کنند مدیریتی شایسته داشته باشند مخاطبان اصلی این کتاب‌اند.

 درباره مارک میلر

مارک میلر، رهبری در زمینهٔ تجارت و نویسنده‌یِ کتابهای پرفروش است. او در سال ۱۹۷۷، کارش را بصورت ساعتی در کمپانی چیک-فیل-اِی (Chick-fil-A) شروع کرد. در سال ۱۹۷۸، عضو نیروهای شرکتی انبارداری و تحویل نامه شد. از آن زمان به بعد، به رهبری ارتباطات شرکتی، عملیات میدانی، رضایت کیفی و مشتریان، و آموزش و پیشرفت پرداخته است. 

در حال حاضر، میلر معاون رئیس‌جمهور در قسمت اثربخشی سازمانی است. طی زمان همکاری‌ او با شرکت چیک-فیل-اِی، میزان فروش سالانهٔ آنها به بیش از ۵ میلیارد دلار رسید و این شرکت هم اکنون بیش از ۱، ۷۵۰ رستوران در ۳۹ ایالت و منطقهٔ کلمبیا دارد.

 بخشی از کتاب قلب رهبری

بِلِیک خوشحال بود که می‌توانست با دِبی ملاقاتی داشته باشد. همینطور اطلاعات جدیدی را که دربارهٔ شخصیت رهبری نسبت به دیدار قبلی‌شان فرا گرفته بود با او در میان بگذارد. آن روز صبح، آنها در پارکینگ نزدیک به مرکز خرید همدیگر را دیدند.

ـ دِبی پرسید، "امروز صبح حالت چطوره؟"

ـ "خوبم."

ـ دِبی آنقدر بِلِیک را می‌شناخت که بفهمد او واقعیت را بطور کامل نگفته است.

"خوبه... بزار یه نوشیدنی سفارش بدیم و بشینیم."

ـ چند لحظه بعد، آنها در محل همیشگی‌شان نشسته بودند.

ـ "قرار ملاقاتت با مُولی چطور بود؟"

ـ "خب، مشخصه که مُولی طبق عقیدهٔ خودش، که رهبرها با شهامت جواب می‌دن، زندگی می‌کنه."

ـ "بله. خیلی از مردم اون رو برای همین عقیده‌ش دوسش دارن... و بعضیها هم به همین دلیل دوسش ندارن."

ـ بِلِیک گفت، "فکر می‌کنم خوب نباشه که همیشه با شهامت جواب بدیم.."

ـ دِبی حس بِلِیک را تایید کرد، "درست می‌گی، همه طرفدارِ مُولی اورتِگا نیستن. اگه برای شرایط الانت بد نبود، بعضی از نامه‌هایی که براش می‌فرستن رو بهت نشون می‌دادم." و دِبی نیشخندی زد.

ـ بِلِیک فکر خود را با صدای بلند بیان کرد، "حدس می‌زنم نمی‌شه همه رو راضی نگه داشت."

ـ "وقتی رهبرها خوب رهبری بکنن، نمیشه همه رو راضی نگه داشت."

ـ "راضی بودن همهٔ آدمها هدف خوبی نیست؟"

ـ "اگه بخوای همه رو راضی نگه داری باید طراح مراسم عروسی بشی، نه یه رهبر."

ـ بِلِیک اعتراف کرد، "متوجه شدم."

ـ دِبی توضیح داد، "رهبرها قصد ناراحت کردن بقیه رو ندارن. با این حال، اونها می‌دونن که پیشرفت همیشه با تغییر انجام میشه."

ـ بِلِیک اضافه کرد، "و بعضی‌ها تغییر رو دوست ندارن."

ـ "درسته. برای همین، رهبریِ خوب، تغییر بدنبال داره. متأسفانه، محصول این روند تغییر همیشه یه تعداد افراد ناراضیه. بزار مُولی رو مثال بزنم. اون همیشه دوست داره تا شروع کننده‌یِ تغییراتِ ضروری باشه. این کار شهامت می‌خواد. بهت گفت که سال پیش چند تا مدیر ناحیه رو اخراج کرده؟"

ـ "نه، چیزی نگفت."

ـ "دو تا مدرسه رو هم تعطیل کرده و یه عالمه از معلم‌ها رو جابجا کرد. اون دست به کار شد. منتظر نموند. نتیجه‌ش این شد که همه ازش راضی نبودن."

ـ بِلِیک بایستی این مطلب را کمی بررسی می‌کرد، "اوه، ما راجع به این قسمت از پاسخ‌دهی با شهامت حرف نزدیم."

ـ "اگر چالش وجود نداشته باشه، نیازی به شهامت یا رهبری احساس نمیشه. یکی از سخت‌ترین قسمتهای رهبری همین مطلبه."

ـ "چطور متوجه می‌شه که تعطیل کردن مدارس و اخراج مدیرها تصمیم درستیه؟"

ـ "بعد از چند تا دیدار بعدی خودت، بیشتر متوجه جواب این سوال می‌شی. تویِ پاسخ‌دهی با شهامت چطور بودی؟"

ـ "زیاد خوب نیستم، از این کار می‌ترسم."