کتاب هفت مهارت موثر مربیگری

کتاب هفت مهارت موثر مربیگری نوشتهٔ مایکل کی. سیمپسون و ترجمهٔ حمید عبدی است. انتشارات ابوعطا این کتاب را منتشر کرده است؛ کتابی حاوی مهارت‌های دستیابی به توان درونی افراد، گروه‌ها و سازمان‌هاست.

درباره کتاب هفت مهارت موثر مربیگری

کتاب هفت مهارت موثر مربیگری به بررسی مهارت‌های کلیدی می‌پردازد که برای یک مربی موفق بودن ضروری است. این کتاب به مدیران، مربیان و افراد علاقه‌مند به توسعهٔ مهارت‌های مربیگری کمک می‌کند تا بتوانند در محیط‌های کاری و آموزشی به بهترین نحو عمل کنند. نویسنده در این کتاب به هفت مهارت اصلی اشاره می‌کند، شنیدنی فعال (توانایی گوش دادن به دیگران و درک عمیق از نیازها، خواسته‌ها و نگرانی‌های آن‌ها)، سؤال‌گذاری مؤثر (توانایی طرح سؤالاتی که به تفکر عمیق‌تر و خودآگاهی بیشتر کمک کند)، چشم‌اندازسازی (کمک به مراجعان برای تعیین اهداف واضح و قابل دستیابی)، بازخورد سازنده (ارائه بازخورد مشخص و مؤثر که به پیشرفت فرد کمک کند)، تشویق و حمایت (توانایی ایجاد انگیزه و حمایت از مراجعان در فرآیند یادگیری و رشد)، مدیریت تغییر (راهنمایی افراد در مواجهه با تغییرات و چالش‌ها)، تعهد به توسعه مستمر (اطمینان از اینکه مربیان نیز به طور مستمر در حال یادگیری و بهبود مهارت‌های خود هستند). هدف اصلی این کتاب، ارتقای مهارت‌های مربیگری خوانندگان به گونه‌ای است که بتوانند در خلق تغییرات مثبت در زندگی و کار افراد تأثیرگذار باشند. سیمپسون با ارائه مثال‌ها و تمرین‌های عملی، خوانندگان را تشویق می‌کند تا مهارت‌های خود را در عمل به کار گیرند. کتاب هفت مهارت مؤثر مربیگری منبعی مفید برای هر کسی باشد که به دنبال خلق تأثیر مثبت در زندگی دیگران از طریق مربیگری است، خواه در یک محیط حرفه‌ای یا شخصی.

خواندن کتاب هفت مهارت موثر مربیگری را به چه کسانی پیشنهاد می‌کنیم

این کتاب را به دوستداران مدیریت کسب و کار پیشنهاد می‌کنیم.

بخشی از کتاب هفت مهارت موثر مربیگری

«صرفاً داشتن يك پست شغلي مديريتي شما را به فرد قابل اعتمادي تبديل نمي‌كند. مسئوليت‌پذيري شما براي مراجع (شخص تحت مربیگری) بايد واقعي و با ديد مثبت باشد. ثبات شخصيت (هم‌راستايي گفتار و رفتار) شما بايد محكم و تخطي‌ناپذير باشد. مصمم بودنتان براي حفظ اعتماد و رازداري بايد پولادين و خلل‌ناپذير باشد.

در يك تجربه‌ي كاري، قبول كردم كه به‌عنوان معاون فروش و بازاريابي در كنار ساير مديران اجرايي كه توان خوبي براي رشد داشتند فعاليت كنم. قبل از آنكه اين جايگاه شغلي را بپذيرم، متوجه شدم كه تيم مديران اجرايي هر چند ماه مدير و پرسنل فروش را جايگزين مي‌كنند ولي بيشترين زماني كه يك مدير فروش در جايگاه من باقي مانده بود، فقط هشت ماه بود. خيلي سريع متوجه شدم كه چرا آن شركت گردش مالي ضعيفي داشت: اعتماد ضعيف و روحيه‌ي پايين كاركنان. در ظاهر مدير ارشد باهوش، متمركز و پيشرفت‌گرا به‌نظر مي‌رسيد اما قول‌هاي عمل‌نشده‌ و روابط پرتنش زيادي كه از شخصيت خودشيفته‌ي او نشأت مي‌گرفت، مشهود بود.

شركتي كه در مسير رشد قرار داشت، به‌خاطر اختصاص سرمايه با سرعت هشداردهنده در حال سوخت‌گيري و صعود بود. تيم مديريت سازمان (بخصوص تيم فروش) براي پيشبرد برنامه‌ها فشار بيش از حدي را تحمل مي‌كرد. اما هنوز نسبت به آينده و توانايي مديريت اين شرايط اميدوار بودم. من يك استراتژي فروش شفاف تعريف كردم، مهندسي ارزش معيني براي متمايز كردن فناوري شركت در بازار و پوشش مشتري‌هاي كليدي تعيين كردم و مسير بازاريابي را در كانال‌هايي با اهداف و خروجي‌هاي مشخص كليد زدم و برنامه‌هايي براي خدمات پس از فروش و حمايت از مشتريان اصلي و وفادار به اجرا گذاشتم. هرچند كه موفقيت‌هايي به‌دست آوردم اما شاهد آن بودم كه در جلسات مديران، فقط يك ايده حق و امكان طرح شدن داشت: ايده‌ي مدير ارشد سازمان. بيشتر تلاش‌هايم براي ارتقاي تيم فروشم يا ناديده گرفته مي‌شد و يا متوقف مي‌شد. جلسات پرتنش هفتگي مديران به مقصريابي و كارهاي دم‌دستي خلاصه مي‌شد.»