کتاب رهیافتی نو در بازطراحی شرکت های پخش

کتاب رهیافتی نو در بازطراحی شرکت های پخش (نظریه آشفتگی در عصر هم‌زیستی انسان و ماشین در صنعت پخش) نوشته سید امیر غریفی، به موضوع تصمیم‌گیری، قضاوت مدیریتی و بازطراحی ساختار شرکت‌های پخش در عصر داده، دیجیتال و هوش مصنوعی می‌پردازد و مفهوم معماری تصمیم‌ها را تشریح می‌کند. نویسنده با تمرکز بر صنعت پخش، مفاهیمی مثل نویز، سوگیری، ذهنیت کمیابی و فراوانی، پیش‌بینی فروش، شبکه‌ی توزیع، قیمت‌گذاری، مشتریان کلیدی و مدیریت ریسک را در قالب مثال‌های عملی بررسی کرده است. نشر دیده‌ بان قلم فرتاک این کتاب را منتشر کرده است. نسخه الکترونیکی این اثر را می‌توانید از طاقچه خرید و دانلود کنید.

درباره کتاب رهیافتی نو در بازطراحی شرکت های پخش

کتاب رهیافتی نو در بازطراحی شرکت های پخش اثر سید امیر غریفی، با دست گذاشتن بر یک پارادوکس ساختاری، به این پرسش کلیدی پاسخ می‌دهد که چرا سازمان‌های توزیع با وجود دسترسی به کلان‌داده‌ها و داشبوردهای پیشرفته، همچنان در مواجهه با بحران‌های رقابتی دچار آشفتگی و خطاهای فاحش در تصمیم‌گیری می‌شوند. نویسنده ریشه‌ی این عارضه را در دو عامل سوگیری‌های شناختی و نویز در قضاوت‌های مدیریتی می‌بیند و نشان می‌دهد که چگونه عدم وجود یک دستگاه مشترک برای قضاوت، در نهایت به حاشیه سود و نقدینگی سازمان آسیب می‌زند.

هر فصل کتاب رهیافتی نو در بازطراحی شرکت های پخش، با طرح یک تناقض یا پرسش آغاز شده و در ادامه با ارائه‌ی سناریوهای عددی و چک‌لیست‌های تشخیصی، تلاش می‌کند مدل‌های عملیاتی متنوعی را در حوزه‌های قیمت‌گذاری، لجستیک هوشمند، مدیریت مشتریان کلیدی، بودجه‌ریزی و پیش‌بینی فروش بازتعریف کند. امیر غریفی به زیرساخت‌های نرم سازمان اشاره می‌کند تا با تبیین نقش رهبری، فرهنگ سازمانی ضدنویز و سیستم‌های انگیزش، به یک معماری تلفیقی و هوشمند میان انسان، داده و هوش مصنوعی در آینده‌ی صنعت پخش دست یابد.

خلاصه کتاب رهیافتی نو در بازطراحی شرکت های پخش

کتاب رهیافتی نو در بازطراحی شرکت های پخش بر این ایده بنا شده که فاصله‌ی میان اطلاعات و قضاوت با هیچ نرم‌افزاری پر نمی‌شود و در این فاصله، ذهن انسان با سوگیری و نویز حضور دارد. نویسنده ابتدا دو چهره‌ی خطا در قضاوت مدیریتی را توضیح داده است: سوگیری به‌ عنوان خطای جهت‌دار و نویز به‌ عنوان پراکندگی ناخواسته‌ی تصمیم‌ها در مسائل مشابه. سپس نشان داده که چگونه ذهنیت کمیابی (دیدن دنیا به‌ عنوان میدان کمبودها) در برابر نگاه فراوانی (باور به امکان ساختن فرصت) بر تخفیف، اعتبار، پیش‌بینی، شبکه‌ی توزیع و رفتار با مشتریان اثر می‌گذارد. 

در ادامه‌ی کتاب، غریفی نویز را در پنج کانون اصلی عملیات پخش (پیش‌بینی فروش، تخفیف و پروموشن، اعتبار، تخصیص کالا و ارزیابی عملکرد) ردیابی کرده و با مثال‌های عددی و سناریوهای واقعی نشان داده که چگونه چند درصد تخفیف اضافه یا چند روز اعتبار بیشتر می‌تواند مسیر سودآوری را عوض کند. سپس به تصمیم‌گیری استراتژیک در عدم‌قطعیت، نقش داده و هوش مصنوعی، طراحی قواعد ضدنویز، معماری شبکه‌ی توزیع، مدیریت ریسک، قراردادهای مشتریان کلیدی، سبد محصول، لجستیک هوشمند، مذاکره و مدیریت تغییر پرداخته است.

چرا باید کتاب رهیافتی نو در بازطراحی شرکت های پخش را بخوانیم؟

این کتاب نشان داده است که چگونه می‌توان نویز و سوگیری را در تصمیم‌های روزمره‌ی پخش شناسایی کرد، ذهنیت کمیابی را به نگاه فراوانی طراحی‌شده تبدیل کرد و بین داده، تجربه‌ی میدان و شهود انسانی معماری تازه‌ای ساخت تا حاشیه‌ی سود، نقدینگی و روابط با مشتریان پایدارتر شود.

خواندن کتاب رهیافتی نو در بازطراحی شرکت های پخش را به چه کسانی پیشنهاد می‌کنیم؟

خواندن این اثر به مدیران فروش، مدیران عملیات و مالی، تحلیلگران داده و تیم‌های فناوری اطلاعات، مشاوران حوزه‌ی توزیع و صاحبان کسب‌وکارهایی پیشنهاد می‌شود که دغدغه‌ی کاهش آشفتگی در تصمیم‌گیری و بهبود قضاوت مدیریتی را دارند.

بخشی از کتاب رهیافتی نو در بازطراحی شرکت های پخش

«در بسیاری از بحث‌های مدیریتی از عدم قطعیت حرف زده می‌شود؛ اما اغلب به شکلی کلی و شعاری. برای ما در زمین توزیع و پخش، عدم قطعیت کاملاً ملموس و مشخص است. وقتی می‌گوییم آینده مبهم است دقیقاً از چه حرف می‌زنیم؟

در لایۀ اول، رفتار مشتری و کانال، منبع مهم ابهام است. هیچ نظرسنجی، هیچ تحقیق میدانی نمی‌تواند با قطعیت بگوید که مصرف‌کننده در دو سال آینده چگونه بین کانال سنتی، مدرن و آنلاین سبد خریدش را تقسیم خواهد کرد. ما می‌توانیم روندهای گذشته را ببینیم، می‌توانیم تغییرات سبک زندگی، قدرت خرید، الگوی تردد شهری و فناوری را تحلیل کنیم؛ اما هنوز تصمیم نهایی فرد در لحظۀ خرید، زیر اثر مجموعه‌ای از عوامل قرار می‌گیرد که همه قابل پیش‌بینی نیستند. این یعنی بهترین تحلیل همیشه در نهایت یک "بهترین حدس" است، نه بیشتر.

در لایۀ دوم، رفتار رقبا قرار دارد. وقتی درباره توسعه شبکه یا ورود به کانال جدید فکر می‌کنیم، واکنش رقبا بخشی از معادله است؛ اما هیچ‌وقت تصویر کامل آن را نداریم. رقیب ممکن است تصمیم بگیرد در همان زمانی که ما وارد می‌شویم، سطح تخفیف خود را بالا ببرد یا بودجه پروموشن را روی همان کانال متمرکز کند، یا برعکس، از آن کانال خارج شود و جای خود را به ما بدهد. هر یک از این واکنش‌ها مسیر بازی را تغییر می‌دهد. ما می‌توانیم سناریوها را حدس بزنیم اما نمی‌توانیم آن‌ها را کنترل کنیم.»