بریده‌هایی از کتاب رهبران نوین (قدرت هوش هیجانی در رهبری)

پیوند با رویاها، شور و انرژی و هیجان را در زندگی برمی‌انگیزد.

در بریتانیا، دولت در یک مطالعه به تحلیل شیوه‌های رهبری در ۴۲ مدرسه پرداخت و سبک‌هایی را که باعث پیشبرد موفقیت تحصیلی در دانش‌آموزان می‌شد، شناسایی کرد. در ۶۹ درصد از مدارسی که بهترین کارکرد را داشتند، مدیر مدرسه دارای حداقل چهار توانایی از سبک‌های مولّد هم‌افزایی در رهبری بود. اما در دوسوّم مدارسی که عملکرد ضعیف داشتند، مدیر تنها به یک یا دو رویکرد رهبری متکی بود؛ آن هم عموماً رویکردهای ناسازگار. حلقهٔ مفقودهٔ داستان، فضای کار بود: وقتی مدیران مدارس در استفاده از سبک‌های رهبری انعطاف‌پذیر بودند (مثلاً رو در رو با معلمان به گفتگو می‌نشستند) اهداف شوق برانگیز ترسیم می‌کردند و یا اینکه در صورت لزوم تنها گوش فرامی‌دادند؛ فضای کاری برای معلمان بسیار مثبت بود. اما وقتی خشک و سختگیرانه به یک سبک ـ‌آن هم رویکرد آمرانه‌ـ بسنده می‌کردند، روحیهٔ معلمان به شدت تخریب می‌شد. بنابراین هر چقدر که رهبر بتواند از سبک‌های گوناگون بهره‌مند شود، نتایج بهتری خواهد گرفت.

استعداد منحصر به فردی که موفق‌ترین مدیرعاملان را از دیگران متمایز می‌کرد، مجموعه‌ای از توانمندی‌های هوش هیجانی را شامل می‌شد. مدیرعاملان موفق، وقت بیشتری را برای پرورش مدیران ارشد خود صرف می‌کردند، به رشد فردی ایشان به عنوان همکار اهمیت می‌دادند و روابط شخصی خود را نیز با آنها گسترش می‌دادند. غایبین اصلی در فهرست توانایی‌های رهبران رذل (!) عبارت بودند از همدلی، همکاری ماهرانه و اهمیت به رشد افراد. به علاوه هر جا که مدیرعاملان از توانایی‌های هوش هیجانی برخوردار بودند، سوددهی و رشد پایدار نیز بالا بود؛ بسیار بالاتر از شرکت‌هایی که مدیرعاملانشان فاقد این توانایی‌ها بودند.

فرض کنید پانزده سال بعد در زندگی ایده‌آل خود، کجا ممکن است مشغول خواندن این کتاب باشید؟ چه کسانی اطرافیان شما را تشکیل خواهند داد؟ محیط زندگی‌تان چه حس و حالی خواهد داشت؟ روز یا هفتهٔ خود را چگونه خواهید گذراند؟ نگران عملی بودن این زندگی ایده‌آل نباشید. بگذارید ذهنتان این تصویر را خلق کند و خود را در قالب آن ببینید. آزادانه راجع‌به تصور خود از پانزده سال بعد بنویسید، یا اینکه صدای خود را ضبط کرده و یا با دوستی مورد اطمینان دربارهٔ آن گفتگو کنید. بسیاری از مردم پس از این تمرین حس می‌کنند که انرژی‌شان تخلیه شده و نسبت به قبل بیشتر احساس خوش‌بینی می‌کنند. این نوع تصویرپردازی از آیندهٔ ایده‌آل، شیوه‌ای توانمند برای پیوند با امکان واقعی تغییر در زندگی است.

تغییر عادت کار دشواری است. کافی است انبوه تصمیماتی را که هر سال می‌گیرید و موفقیت و ناکامی‌های حاصل از آن را به یاد آورید. هرگاه فرد بخواهد عادات فکری یا رفتاری خود را تغییر دهد، باید ده‌ها سال آموخته‌های پیشین خود را که به واسطهٔ سالیان سال تکرار در مدارهای عصبی مغز ریشه دوانیده، کنار بگذارد.

رهبری، اکتسابی است البته روند ساده‌ای ندارد؛ زمان‌بر است و مسئولیت می‌طلبد. اما مزایای حاصل از رهبری همراه با هوش هیجانی پرورش یافته، چه برای شخص و چه برای سازمان، نه تنها ارزشمند بلکه نشاط‌آور است.

موفق‌ترین افراد در برقراری ارتباط، بهتر از همه گوش می‌دهند و «خوب گوش دادن» توانایی کلیدی رهبران مردم‌سالار است. این رهبران با ایجاد فضای مناسب به کارکنان ثابت می‌کنند که خواهان شنیدن افکار و نگرانی‌های آنها هستند و همیشه وقت شنیدن آن را دارند؛ به علاوه اینکه همکاران خوبی هستند ودرست مثل بقیهٔ اعضای گروه تلاش می‌کنند و خود را فرادست دیگران نمی‌بینند.

در واقع فکر کردن به تغییر می‌تواند افراد را نگران موانع احتمالی کند. گاهی افراد پس از آن هیجان اولیه در مورد آیندهٔ ایده‌آل خود، از اینکه اکنون در چنین شرایطی زندگی نمی‌کنند دچار سرخوردگی می‌شوند. اینجاست که یادآوری نقش مغز در احساسات به کمک می‌آید. همان طور که در فصل دوم بحث شد، فعالیت بخش چپ قشر پیشین مغز به ما امید و انگیزه می‌دهد و امکان لذت بردن از دستیابی به هدف ایده‌آل را در ما فراهم می‌کند. همین احساس به ما در عبور از موانع نیز یاری می‌دهد. برعکس اگر به‌جای تصویر نیرومند زندگی ایده‌آل، بر موانع تمرکز کنیم؛ احتمالاً بخش راست قشر پیشین مغز فعال شده و اسیر بدبینی می‌شویم و با از دست دادن انگیزه، امکان موفقیت نیز از ما سلب می‌شود.

رهبران برجسته با استفاده از ترکیب‌های گوناگونی از توانمندی‌های رهبری دست به هم‌افزایی می‌زنند. برای مثال، شاید یک رهبر در اعتماد به نفس، انعطاف‌پذیری، ابتکار عمل، میل به موفقیت، همدلی و توان توسعهٔ استعداد در دیگران برتر باشد و رهبری دیگر در خودآگاهی، صداقت، آرامش به هنگام تنش، آگاهی سازمانی، نفوذ و همکاری. برخورداری از توانایی‌های بیشتر هوش هیجانی، باعث کارآمدی افزون‌تر رهبران می‌شود چون انعطاف‌پذیری لازم را برای برخورد با مقتضیات گوناگون ادارهٔ یک سازمان کسب می‌کنند. هر سبک، از توانایی‌های مختلف هوش هیجانی بهره می‌گیرد. رهبران برتر قادرند از رویکرد مناسب در زمان مناسب استفاده کنند و در صورت نیاز به سبکی دیگر روی آورند. آنانی که فاقد توانایی‌های زیربنایی‌اند از منابع محدودتری در رهبری برخوردارند و به همین دلیل اغلب به یک سبک بسنده می‌کنند

در این میان همدلی، شرط لازم برای کارآمدی اجتماعی در زندگی شغلی است. افراد همدل در تشخیص و برآوردن نیازهای ارباب‌رجوع، مشتریان و یا زیردستان خود خبره‌اند؛ راحت می‌توان سراغشان رفت و دوست دارند حرف مردم را بشنوند؛ با دقت حرف‌ها را گوش می‌کنند، نگرانی‌ها را می‌فهمند و درست واکنش نشان می‌دهند. در واقع همدلی، کلید استفاده از استعدادهاست.

رهبران هم‌افزا برای تطبیق سبک خود با موقعیت، هرگز از روندی مکانیکی استفاده نمی‌کنند و کاملاً سیال هستند. آنها افراد را به تنهایی و در گروه بررسی می‌کنند، سرنخ‌ها را به سرعت پیدا می‌کنند و سبک صحیح رهبری را به دقت و براساس نیاز انتخاب می‌کنند. این بدان معناست که تنها به چهار سبک مطمئن هم‌افزا بسنده نکرده و در صورت لزوم از سبک پیشتاز و جنبه‌های مثبت سبک آمرانه نیز با اقتدار و هدایت صریح استفاده می‌کنند. البته هنگام استفاده از سبک‌های پرخطر با خویشتن‌داری از ناسازگاری پرهیز می‌کنند (منظور اینکه عصبانی نمی‌شوند، بی‌صبری نمی‌کنند و شخصیت افراد را مورد هجوم قرار نمی‌دهند.) در نتیجه این رهبران نه تنها بهترین نتایج را کسب می‌کنند بلکه حس مسئولیت و اشتیاق را نیز در پیروانشان برمی‌انگیزند.

رهبران زورگویی که علاوه بر خشم، نفرت و انزجار را چاشنی بد رفتاری خود می‌کنند، ضربهٔ عاطفی ویرانگری بر کارکنان وارد می‌کنند. بدتر آنکه اگر فوران خشم رهبر با فقدان همدلی همراه شود (یعنی اگر جو عاطفی حاکم بر مجموعه را نفهمد) عنان اختیار از کف خواهد داد و بدون توجه به واکنش کارکنان به صدور دستورات مستبدانه خواهد پرداخت. بنابراین کاربرد مؤثر این سبک نیازمند رهبری است که به قول ارسطو: «بداند چه موقع، به چه دلیل و به چه شکل از دست فرد مورد نظر عصبانی شود.»

یکی از مدیرانی که در پژوهشمان با او روبرو شدیم، هنرمندانه از این سبک برای تغییر مسیر یک شرکت غذایی متضرّر استفاده کرده بود. او در هفته‌های اول حضورش به عنوان رئیس بخش با قدرت این سبک را برای اِعمال اصلاحات مورد نظرش به کار گرفت. برای مثال، گروه مدیریتی ارشد شرکت در جلسات منظم و رسمی، به اتاق کنفرانس هولناکی می‌رفتند که صندلی‌های بسیار بزرگی داشت و میز مرمری‌اش بیشتر شبیه عرشهٔ سفینه اینترپرایز در سریال تلویزیونی «پیشتازان فضا» بود. فاصلهٔ بین افراد مانع گفتگو بود و فضای جلسه به کسی اجازه نمی‌داد نظم این عرشه را به‌هم بزند. خلاصه آنکه اتاق کنفرانس، سمبلی از ناتوانی در گفتگو و فقدان همکاری راستین بین مدیران ارشد مجموعه بود. رئیس جدید برای نشان دادن جدیت در اصلاح امور و ایجاد فضای باز، دستور تخریب این اتاق را داد و این اقدام آمرانه اثرات مثبتی در پی داشت. از آن پس جلسات گروه مدیریتی شرکت در یک اتاق کنفرانس معمولی تشکیل می‌شد و به قول رئیس جدید: «افراد واقعاً با هم حرف می‌زدند.»

رهبران پیشتاز اغلب ایدهٔ روشنی از اصول راهنما ندارند و انتظار دارند افراد «خودشان بدانند چه باید بکنند». به این ترتیب پیروانشان ناگزیرند خواسته‌های رهبر را حدس بزنند! نتیجه آنکه روحیه افت می‌کند و کارکنان حس می‌کنند که فشار رهبری به دلیل عدم اعتماد به نحوهٔ عملکرد آنهاست. بدتر آنکه این رهبران چنان روی اهداف متمرکز می‌شوند که به نظر اهمیتی به افراد (یعنی عوامل دستیابی به هدف) نمی‌دهند و موجب ناسازگاری می‌شوند.

رهبران همواره برای حفظ و پرورش کارکنان خوب از همدلی سود جسته‌اند اما وقتی برای جذب استعدادها جنگ درمی‌گیرد، فقدان آن پیامدهای سنگینی دارد. در بین تمام عوامل مؤثر در سازمان، رهبران ناسازگار و ناهماهنگ از اصلی‌ترین دلایل خروج کارکنان مستعد هستند که متأسفانه دانش مجموعه را نیز با خود می‌برند.

از بین تمام ابعاد هوش هیجانی شاید آگاهی اجتماعی از همهٔ آشناتر است. همهٔ ما همدلی را در وجود یک معلم یا دوست با احساس، حس کرده‌ایم و همه از فقدان آن در یک مربی یا رئیس بی‌احساس جا خورده‌ایم. اما در دنیای کسب‌وکار به‌ندرت شنیده‌ایم که از کسی به خاطر همدلی تقدیر شده و یا به او پاداش داده باشند. این واژه، ظاهراً تناسبی با دنیای تجارت ندارد و با واقعیت سخت و خشن بازار ناسازگار است.

سبک آمرانه در عمل سبک آمرانه ـ که گاهی زورگویانه هم نامیده می‌شود ـ در عمل چگونه است؟ شعار این رهبران این است: «این کار را بکنید چون من می‌گویم!» آنها از کارکنان می‌خواهند که بلافاصله فرامین را اجرا کنند بدون آنکه نیازی به توضیح راجع‌به دلایل آن حس کنند. اگر زیردستان بدون چون و چرا به دستوراتشان عمل نکنند، به تهدید متوسل می‌شوند. به جای تفویض اختیار، به شدت مراقب وضعیتند و به همه چیز نظارت می‌کنند. به همین ترتیب بازخورد عملکرد کارکنان ـ اگر بازخوردی در کار باشد ـ همواره بر اشتباهات متمرکز است تا نقاط قوت. خلاصه اینکه این سبک نمونهٔ کاملی از ناسازگاری است.

یک شرکت کامپیوتری به شدت درهم ریخته بود. میزان فروش و سود افت کرده، ارزش سهام به طرز خطرناکی کاهش یافته و سهامداران جنجال به پا کرده بودند. هیئت‌مدیره، مدیرعامل جدیدی را به کار گماشت که در ایجاد تحولات اساسی شهرت داشت. او با شهامت، تصمیمات سخت و ناخوشایندی را که سال‌ها پیش باید اجرا می‌شد (از جمله کاهش تعداد کارکنان و کوچک کردن بخش‌های شرکت) عملی کرد. در نهایت شرکت نجات پیدا کرد، البته در کوتاه‌مدت و به بهایی گزاف. مدیرعامل جدید از همان آغاز رعب و وحشت را به‌خصوص در بین مدیران ارشد شرکت حاکم کرد. درست مانند چنگیزخان، مدیرانش را به خاطر کوچک‌ترین اشتباه سرزنش و یا تحقیر می‌کرد. آنها هم از ترس اعدام (!) به خاطر خبرهای ناگوار، از اطلاع‌رسانی به او خودداری می‌کردند. چیزی نگذشت که افراد مستعد به رقبا پیوستند و بسیاری از آنهایی که باقی ماندند، توسط مدیرعامل اخراج شدند. روحیهٔ افراد تخریب شد و شرایط مطلوب کوتاه‌مدتی که به‌دست آمده بود، جایش را به یک شکست تجاری دیگر داد.

چهار سبک نخست رهبری (رهبری آرمان‌خواه، پرورشی، رفاقتی و آزادمنش) قطعاً در افزایش هم‌نوایی مؤثرند. هر یک تأثیر مثبت و پایداری بر جو هیجانی حاکم در سازمان می‌گذارند. دو سبک دیگر یعنی رهبری پیشتاز و آمرانه نیز از ابزارهای خاص رهبری‌اند. اما باید با مهارت تمام به کار گرفته شوند تا اثری مثبت برجای بگذارند. اگر در استفاده از سبک‌های رهبری پیشتاز یا آمرانه زیاده‌روی شود، به جای هم‌نوایی، منجر به ناسازگاری خواهد شد

رهبران کارآمد راحت‌تر شوخی می‌کنند و حتّی در لحظات پرتنش، پیام مثبت می‌فرستند و حال و هوای عاطفی فضا را به نفع تعامل بیشتر بهبود می‌بخشند.