بریده‌هایی از کتاب از خوب به عالی (چرا بعضی از شرکت‌ها جهشی پیروزمندانه دارند اما بعضی دیگرنه؟)

«روراست می‌گویم که نمی‌دانم این اتوبوس را به کدام سو هدایت می‌کنیم؛ اما این را می‌دانم که اگر افراد نامناسب را از اتوبوس پیاده کنیم و افراد مناسب را در صندلی‌های مناسب بنشانیم، می‌توانیم هدفی برجسته و ارزشمند برای خود تعیین کنیم.»

افراد کمی به زندگی عالی دست می‌یابند؛ زیرا خوب زندگی کردن راحت‌تر است

یکی از مدیران از خوب به عالی گفت که بهترین استخدام‌هایی که او کرده است، به کار گماردن افرادی بوده که هیچ تجربه صنعتی یا بازرگانی نداشته‌اند. در یک مورد، او مدیری را استخدام کرده بود که در جنگ جهانی دوم، دو بار دستگیر شده و هر دو بار فرار کرده بود. او گفت: «من فکر کردم کسی که توانسته از عهده این کار دشوار برآید، از پس سخت‌ترین کارها نیز برمی‌آید.»

یکی از اساتید دوست‌داشتنی من تأکید می‌کرد که برترین دانشجو کسی است که سخنان استادش را تمام و کمال باور نمی‌کند و آن را بررسی و ارزیابی می‌کند. او همچنین می‌گفت: «نباید مطلبی را فقط به این دلیل که مورد پسند ما نیست، رد کنیم.» هدف من از نگارش این کتاب آن است که شما را به تفکر و تأمل وادارم

فصل اول: خوب دشمن عالی است آنچه مرگ را سخت می‌کند، کنجکاوی پاسخ داده نشده است. بریل مارکام شب در مسیر غرب

در زندگی به هر آنچه می‌خواهید، می‌توانید دست یابید به شرط آنکه به این فکر نکنید که اعتبار دستاورد شما را به چه کسی نسبت می‌دهند.

رهبران سطح پنجم به بیرون از پنجره می‌نگرند تا مطلوب بودن وضعیت را به عوامل غیر از خود نسبت دهند و اگر نتوانند فرد یا رویدادی خاص را برای این منظور بیابند، آن را دست‌آورد شانس خوب تلقی می‌کنند. به همین نسبت وقتی شرایط نامطلوب است، به آینه می‌نگرند و مسئولیت را به‌عهده می‌گیرند و هرگز بدشانسی را سرزنش نمی‌کنند.

عالی بودن تابع شرایط نیست، بلکه تا حد زیادی دستاورد انتخاب‌های آگاهانه و معتبر است.

همه شرکت‌های از خوب به عالی با الهام گرفتن از تناقض استاک‌دیل که می‌گوید: «در جهان زمینه‌ای وجود دارد که ما بتوانیم در آن بهترین باشیم و ما آن را خواهیم یافت! و باید این حقیقت ناخوشایند را بپذیریم که در بعضی زمینه‌ها نمی‌توانیم بهترین باشیم، پس خود را فریب نمی‌دهیم!» هر چند در ابتدای راه ضعیف بودند، اما موفق شدند به نوعی شناخت از مفهوم جوجه‌تیغی دست یابند.

«اسب نمایشی و اسب گاری؛ او بیشتر اسب نمایشی بود اما من شبیه اسب گاری بودم.»

برترین شرکت‌های از خوب به عالی یک شعار ساده داشتند: «هر کاری که با مفهوم جوجه‌تیغی ما هماهنگ نباشد، انجام نخواهیم داد و هزینه و انرژی خود را صرف کارهای نامرتبط نمی‌کنیم. خریدهای نامربوط انجام نمی‌دهیم. معاملات مخاطره‌آمیز انجام نمی‌دهیم و اگر کاری برایمان مناسب نباشد، انجامش نخواهیم داد. همین و بس! از سویی دیگر، متوجه شدیم عامل اصلی نابودی بیشتر شرکت‌های همسنگ نبود نظم لازم برای پایبندی به این سه دایره فکری است.

فهرست‌ «کارهایی که نباید انجام دهیم» مهم‌تر از فهرست‌ «کارهایی است که باید انجام دهیم».

با حقایق بی‌رحم روبه‌رو شوید، اما هرگز ایمان خویش را از دست ندهید

در بخش مدیریت ارشد، شرکت‌های از خوب به عالی این الگوی دوگانه را نشان می‌دادند: یا افراد مدت زیادی در سازمان می‌مانند یا بلافاصله حذف می‌شوند. به عبارت دیگر، شرکت‌های از خوب به عالی در زمینه نیروی انسانی، تغییرات بیشتری نداشتند، بلکه تغییرات بهتری داشتند.

ما مدارس عالی نداریم؛ زیرا مدارس خوب داریم. ما دولت عالی نداریم؛ زیرا دولت خوبی داریم. افراد کمی به زندگی عالی دست می‌یابند؛ زیرا خوب زندگی کردن راحت‌تر است. بیشتر شرکت‌ها هرگز عالی نمی‌شوند؛ چون بیشتر آن‌ها به حد کافی خوب هستند و این مهم‌ترین مشکل آن‌هاست.

درطول این تحقیق، به‌طور مکرر از کلماتی چون منظم، سخت‌گیر، پی‌گیر، مصمم، سخت‌کوش، دقیق، وسواسی، مرتب، روشمند، ماهر، پرمسئولیت، منسجم، متمرکز، جوابگو و مسئول استفاده کردیم. این واژه‌ها در همه مقالات، مصاحبه‌ها و منابع مکتوب شرکت‌های از خوب به عالی وجود داشت؛ اما در مطالب مربوط به شرکت‌های همسنگ دیده نمی‌شد.

رهبر سطح پنجم پیش از هر چیز، جاه‌طلبی‌هایش را برای شرکت و سازمانش خرج می‌کند تا آن را به بالاترین موقعیت برساند و بیشتر از آنکه به شهرت خویش بیندیشید، به موفقیت و محبوبیت سازمانش فکر می‌کند.

محور تمرکز شرکت‌های از خوب به عالی این نبود که برای عالی شدن باید چه کاری انجام داد، بلکه به این مهم نیز اندیشیده بودند که باید دست از ادامه چه کارهایی برداشت و چه کارهایی را نباید انجام داد.

وقتی پرسیدم که ماکلر چگونه همه این‌ها را انجام می‌داد، گفتند: «این کار آن‌قدرها هم برای او دشوار نبود. او در گردآوری افراد شایسته و انتصاب آن‌ها در بهترین جایگاه‌ها، مهارت بسیار خوبی داشت، به‌طوری که به حضور خودش در همه ساعات شبانه‌روز در سازمان نیازی نبود. این همه راز کلمن برای موفقیت و تعادل بود.»

رهبران مؤسسات از خوب به عالی سه حقیقت ساده را می‌دانستند: نخست اینکه اگر در ابتدای مسیر به جای تمرکز بر چه چیزی و تعیین هدف، بر چه کسی و انتخاب افراد مناسب متمرکز باشید، می‌توانید به‌راحتی به دنیای تحول قدم بگذارید.