بریده‌هایی از کتاب تیم ارزش است

این سیاره به افراد موفق بیشتری نیاز ندارد، اما به‌شدت به صلح‌جویان، شفادهندگان، ترمیم‌کنندگان، قصه‌گوها و عاشقان بیشتر محتاج است. دیوید اور

شجاعت نبود ترس نیست، بلکه تمایل به انجام کارهایی است که حتی (و مخصوصاً) در حالت ترس، ارزش انجام دادن دارند.

روزی که ملکهٔ جدید قرار است به دنیا بیاید، ملکهٔ فعلی و نیمی از زنبورهای کندو، یعنی قدیمی‌ترین و باتجربه‌ترین کارگرهای ملکه، دسته‌دسته کندو را ترک می‌کنند. تنها در عرض چند دقیقه، ده‌ها هزار زنبور که بدون حضور رئیسی باهم هماهنگ شده‌اند، از کندو پرواز می‌کنند. آن‌ها خانهٔ خود را با ذخیرهٔ فراوان غذایی برای جمعیت کوچک‌تر و جوان‌تر و ملکهٔ جدیدشان به جا می‌گذارند.

دستاوردهایم باعث غافلگیری خودم می‌شد. - می‌توانستم مستقل کار کنم. - تیم ما کار مهمی انجام می‌داد. - با من با احترام رفتار می‌شد.

وقتی به دوراهی می‌رسیم شاید باید دوراهی را از سر راه برداریم.

این خصوصیت جوهر اصلی صنعت‌گرایی مولد و مشتری‌محور است: ایجاد راحتی.

ازقضا و در کمال تأسف، در نظام صنعتی، مدیر اغلب با تشدید ناامنی، از این بی‌اعتمادی برای ایجاد انطباق بیشتر سوءاستفاده می‌کند. «هر لحظه ممکن است اخراج بشوی، پس خودت را جمع کن.» اما تیم‌هایی که کارهای مهمی می‌کنند، می‌توانند فرهنگی ایجاد کنند که در آن شفافیت، حرفه‌ای بودن و مشارکت دری را به روی امکان تغییر باز می‌کند.

آن‌ها را در رسیدن به مقصدشان همراهی کنیم. «دربارهٔ این مشتری چه احساسی دارید؟» یا «چه‌چیزی باعث شد بخواهید این کار را انجام دهید؟» این‌ها سؤالاتی عالی برای شروع است. ارتباط از درک متقابلی حاصل می‌شود که این مکالمات می‌تواند در پی داشته باشد. سؤالات باید واقعی باشند. نه سؤالاتی از نگاه بالا و با این منطق که «بیایید این قضیه را از نگاه من ببینید»، بلکه گفت‌وگوی بی‌طرفانه‌ای که به کشف می‌انجامد.

هرچند که کنجکاو بودن به‌خودی‌خود جذاب است، اما اگر پرسیدن صرفاً برای رسیدن به نقطهٔ اوج و ارائهٔ دستاوردهایی ملموس باشد، این روش اغلب با شکست مواجه می‌شود، چون ما خودمان را لو می‌دهیم و فردی که به دنبال ارتباط با اوییم، هدفمان را می‌فهمد و از ما دور می‌شود، به‌خصوص اگر این هدف امنیت او را تهدید کند. روش جایگزین آن است که کشف و شهود واقعی را به مکالمه وارد کنید، در داستان و روایت شخص با او همراه باشید. حس شگفتی اسم دیگرِ کنجکاوی بی‌پایان است، بدون اینکه به دنبال توضیحی برای حل مشکل باشیم.

مهندسان، جراحان و راننده‌های ماشین‌های مسابقه‌ای کارهایی می‌کنند که نتایجشان به‌راحتی اندازه‌گیری می‌شود. آن‌ها می‌توانند روی اجرای کارشان در مسیرهای ثابتی تمرکز کنند، اما باقی ما باید در بحث‌های مفیدی دربارهٔ آن چیزهایی که ممکن است بشود، مشارکت کنیم.

چند سؤال هست که هر بار تصمیم می‌گیریم کاری را باهم انجام دهیم، می‌توانیم با آن‌ها شروع کنیم. و بله، این سؤالات ارزش پرسیدن دارند، ارزش پاسخ دادن دارند، و ارزش دارند که به پاسخ‌هایمان متعهد شویم: - این تیم قرار است منشأ چه تغییر خاصی باشد؟ - نقش شخصی من در ایجاد این تغییر چیست؟ - برای حمایت یا رهبری این تغییر چه‌چیزی باید یاد بگیرم؟ - چه‌کسی باید به من کمک کند؟ چه‌کسی به کمک من نیاز دارد؟

رهبر ارکستر سازی نمی‌زند. او به قدرت و توانایی‌اش برای هم‌نوا کردنِ دیگران متکی است.

گفت بهترین راهکارش برای توسعهٔ تجارت، ساده است: او وارد یکی از فروشگاه‌های کیکنو می‌شد و از کارکنان می‌خواست یکی از نوآوری‌های موفق آن شعبه را برایش تعریف کنند (و بعد آن نوآوری را به اطلاع همهٔ شعب دیگر می‌رساند).

زمانی که هری آکر مشغول توسعهٔ شرکت اسلیپی بود (که پسرش آن را یک‌میلیارد دلار به شرکت مترِس فِرم فروخت)، بهترین راهکارش برای توسعهٔ تجارت این بود که هر روز با هر شعبه تماس می‌گرفت و می‌پرسید: «چه مشکلی دارید؟» و بعد مشکل را برطرف می‌کرد.

اما از کارکنانی که در بیمارستان کار می‌کنند، انتظار می‌رود نوآوری کنند، انسانیت را به تعاملات خود اضافه کنند و هر کاری که لازم است بکنند تا این مؤسسه به مکانی برای شفا و ارتباط تبدیل شود.

بعد ری به آن‌ها گفت نمی‌داند چطور این کار را انجام دهد. او تیمش را به چالش کشید: «ما تا سال _____ به تولید پایدار دست پیدا می‌کنیم. جای خالیِ سال را خودتان پُر کنید.»

کارکنان اینترفیس، از خط مقدم گرفته تا اعضای هیئت‌مدیره، در مصاحبه‌های بعدی توضیح دادند که چگونه روند بازسازی شرکتشان باعث تغییر هریک از آن‌ها شده است. این فرایند شغل را به حرفه تبدیل کرد. آن‌ها مهارت‌های جدیدی آموختند و هرکدام به یک رهبر تبدیل شدند. چالش ری کار کارخانه‌ایِ سودمحور را به زندگی حرفه‌ای پرمعنایی تبدیل کرده بود که فقط در فیش حقوقی تعریف نمی‌شد. ری اندرسون شجاع بود. اما کارکنان او قهرمان واقعی این داستان بودند. اگر یک شرکت کف‌پوش‌سازی توانسته این کار را بکند، چرا ما نتوانیم؟

اگر مجبورید، آن‌ها را دور بزنید. و البته که مجبورید، چون نظام کاری همین را می‌خواهد. در مسابقه تا پایان کار آن مدیری برنده می‌شود که ماهرانه‌تر از همه افراد را مثل عروسک خیمه‌شب‌بازی بگرداند و سست‌ترین معیارهای اخلاقی را داشته باشد.

دِری در کتابش به نام قدرت بالقوه شرح می‌دهد که این کارواش افرادی را که اوتیسم دارند استخدام می‌کند و مکانی امن برای همهٔ کارکنانش ایجاد می‌کند. این کارواش ابتدا به عنوان جایی شروع به کار کرد که برادرش اَندرو می‌توانست در آن شغل مفیدی پیدا کند، اما بعد به رسالتی تبدیل شد که زندگی هزاران نفر را تحت تأثیر قرار داد.

کسب‌وکار این شرکت بر چهار اصل بنا شده: - ایجاد احساس امنیت - فرهنگ مسئولیت‌پذیری - هدف‌گذاری روشن - دوست داشتنِ مشتری