بریده‌هایی از کتاب کوچینگ

مربیگری در محیط کار به این معناست که شما انتخاب می‌کنید که کمتر توصیه کنید، جواب‌های کمتری بدهید و به این حس اعتماد کنید که مردم اغلب خودشان بهتر می‌دانند که به چه چیزی نیاز دارند و می‌توانند به‌خوبی خودشان را هدایت کنند. با استفاده از برخی رفتارها و ایده‌های ساده مانند کمتر حرف‌زدن و بیشتر گوش‌دادن می‌توانید افراد را ترغیب کنید تا به افکار و دیدگاه‌های خود دربارهٔ موضوعی شکل دهند. وقتی مدیری همکارانش را مربیگری می‌کند، آن‌ها را ترغیب می‌کند تا متکی به خود باشند. این امر مستلزم آن است که شما بخواهید از مجموعه‌اصول متفاوتی استفاده کنید؛ مثلاً گاهی به‌جای «من می‌دانم کارها چگونه باید انجام شود» به اینکه «آن‌ها می‌دانند کارها چگونه باید انجام شود» اعتماد کنید.

گاهی اوقات حواسمان به‌جای اینکه به طرف مقابل باشد، به خودمان و افکارمان است. ذهن ما مملو از افکار و ایده‌هاست یا دوست داریم مسیر گفت‌وگوها را کنترل کنیم. شاید دربارهٔ چیزهایی که خودمان دربارهٔ آن‌ها اطلاعات داریم یا چیزهایی که برای خودمان اهمیت دارد، صحبت کنیم.

بدانید که برخی اظهارنظرها نسبت به بقیه قوی‌تر هستند و نوع نظری که شما ارائه می‌دهید، بستگی دارد به: قضاوت صحیح شما در یک موقعیت میزان اعتماد و صمیمت شما با طرف مقابل تمایل و اشتیاق طرف مقابل برای شنیدن دیدگاه‌های شما و پذیرش آن.

وقتی باور داشته باشیم که کسی اشتباه کرده ــ مثلاً دربارهٔ نحوهٔ عملکردش ــ اغلب از همین زاویه به شکلی آشکار یا ظریف با آن ارتباط برقرار می‌کنیم. این کار باعث کاهش صمیمیت و درنتیجه کاهش اعتماد، شفافیت و حمایت متقابل می‌شود.

وقتی باور داشته باشیم که کسی اشتباه کرده ــ مثلاً دربارهٔ نحوهٔ عملکردش ــ اغلب از همین زاویه به شکلی آشکار یا ظریف با آن ارتباط برقرار می‌کنیم. این کار باعث کاهش صمیمیت و درنتیجه کاهش اعتماد، شفافیت و حمایت متقابل می‌شود.

برای ایجاد نتایج پایدار، مدیران باید بتوانند استعدادها و خروجی‌های افراد را گسترش دهند، اما نه با افزایش کنترل و نظارت دقیق‌تر بر آن‌ها، بلکه مدیر باید بتواند کاری کند که افراد بهترین خودشان باشند

سؤالات زیر کمک می‌کند که بفهمید آیا یک مکالمه، گفت‌وگوی مربیگری است یا خیر؟ -آیا تمرکز گفت‌وگو بیشتر بر مراجع است؟ -آیا نگرش مربی به مراجع مثبت است؟ -آیا مربی از مهارت‌های گوش‌دادن، پرسشگری و بازخورد استفاده می‌کند؟ -آیا مراجع بعد از پایان جلسه مربیگری به آن فکر می‌کند و از بازخوردهای آن سود می‌برد؟ -آیا این گفت‌وگو کمک می‌کند که فرد به شیوهٔ دیگری بیندیشد، بیاموزد و عمل کند؟

همان‌طور که شما هم انتظار دارید، آنچه افراد را برمی‌انگیزد هم عمومی و هم فردی است. برای مثال، همهٔ ما سطحی از رقابت سالم را دوست داریم و همهٔ ما حس خوبی به یادگیری و پیشرفت داریم. بااین‌حال، برخی از ما با تحسین‌شدن انرژی می‌گیریم؛ درحالی‌که برخی دیگر صرفاً به‌دنبال نتیجه‌اند

برای مثال، وقتی شما روش مربیگری را در گفت‌وگوهای خود به کار می‌گیرید، در موارد زیر می‌توانید تأثیرگذار باشید: همسوسازی اهداف فردی و سازمانی؛ برای مثال با استفاده از سؤالاتی نظیر اینکه این وضعیت چطور با محرک‌های نوآوری ما مرتبط است؟ توانمندسازی، رشد و یادگیری کارکنان؛ برای مثال هنگامی‌که به آن‌ها اعتمادبه‌نفس می‌دهید و آن‌ها را تشویق می‌کنید، خودشان فکر و عمل کنند. تقویت احساس کارآمدبودن در آن‌ها؛ برای مثال با دائماً حل‌نکردن مسائلشان یا با ارائهٔ بازخوردهای منظم و سازنده. ایجاد احساس ارزشمندی در آن‌ها؛ با گوش‌دادن به صحبت‌های آن‌ها و پرسش دربارهٔ اینکه به چه می‌اندیشند و تشویق آن‌ها به عمل‌کردن طبق ایده‌هایشان.

هنگامی‌که از اقداماتی صحبت می‌شود که از توانمندسازی و میزان انرژی حمایت می‌کنند، کمتر چیزی به‌اندازهٔ ارتباط مؤثر با مدیر، مفید است. (تاور واتسون)

برای درک دلایل و موانع انگیزش در خود و دیگران، بررسی اجزای تشکیل‌دهندهٔ آن مفید خواهد بود: الف) بخش عقلانی: چطور چیزی را درک می‌کنیم؟ چقدر برایمان شفاف است و نظرمان دربارهٔ آن چیست؟ ب) بخش احساسی: چه احساسی راجع به یک کار داریم؟ یعـنی احساساتی که از افکار و ادراک ما بر می‌آیند. ج) بخش اقدام عملی: آنچه در پاسخ به احساسات، دیدگاه‌ها و ادراک خود دربارهٔ چیزی انجام می‌دهیم.

رهبری با اعمال قدرت تعریف نمی‌شود، بلکه با توانایی افزایش احساس قدرت در کسانی که آن‌ها را رهبری می‌کنید، تعریف می‌شود.

در مقام یک مدیر و در نقش مربی می‌خواهید مطمئن شوید که کارکنانتان همهٔ آن چیزی را که برای انجام یک کار، پیشرفت‌کردن و موفق‌شدن در آن لازم است، در اختیار دارند. این حس اطمینان حاصل از ایجاد چشم‌انداز مشترک، احساس انگیزه یا مهارت‌های جدیدی است که آن‌ها برای دستیابی به نتایج بهتر به آن نیاز دارند. نقطهٔ شروع می‌تواند گفتن این باشد: «آن‌ها برای موفقیت به چه چیزهایی نیاز دارند؟» به‌جای اینکه بگویید: «چطور می‌توانم مطمئن شوم که همه، کارشان را درست انجام می‌دهند»

ما نوعی الزام طبیعی داریم که احساس راحتی و اطمینان را از راه کنترل‌داشتن بر اوضاع، حفظ کنیم. همچنین دوست داریم حس کنترل خود را به روش‌های مختلف حفظ کنیم، شاید برای کسب اطمینان از اینکه بدانیم در یک موقعیت خاص چه اتفاقی افتاده یا در حال وقوع است یا دوست داریم اتفاقات را به همان شکلی که خودمان می‌خواهیم، رقم بزنیم.

گرایش طبیعی و انسانی دیگر این است که بخواهیم از خودمان چیزهایی را وارد گفت‌وگو کنیم، شاید برای تحت‌تأثیر قراردادن دیگران یا برای اینکه آن‌ها را شبیه خودمان کنیم

در مربیگری یک سؤال خوب: ساده است. هدف مشخصی را دنبال می‌کند. بی‌آنکه کسی را کنترل کند بر افکار و ادراک او تأثیر می‌گذارد.

سؤالات خوب می‌توانند تأثیرات عمیقی بر یک موقیعت داشته باشند، شاید با شکل‌دادن به مباحث یا پرداختن به اصل یک موضوع یا با صرفه‌جویی در زمان، چراکه همه‌چیز را به مسیر اصلی خود بازمی‌گردانند.

ویژگی‌های سؤالات قدرتمند عبارت‌اند از: آن‌ها مسئله یا چالش را مشخص می‌کنند. فرض می‌کنند که دستیابی به نتایج مثبت امکان‌پذیر است. بازپاسخ هستند (چه چیزی، چگونه و...) و واکنش‌های خلاقانه را تحریک می‌کنند.