بریده‌هایی از کتاب مدیریت، فراسوی اعداد

یازده ساعت کار یا بیشتر باعث دوبرابرشدن خطر افسردگی می‌شود. آن‌هایی که در هفته ۵۵ ساعت یا بیشتر کار می‌کنند در میان‌سالی دچار ضایعه‌های شناختی می‌شوند. عملکرد آن‌ها در حوزهٔ ادبیات، استدلال، پردازش اطلاعات، حل مسئله، خلاقیت، و واکنش ضعیف‌تر می‌شود. این صدمات مزمن شناختی می‌تواند باعث زوال عقل یا مرگ زودرس شود.

زمان طرف ماست، اگر بدانیم چطور صرفش کنیم.

رهبران می‌دانند که زمانی موفق خواهند شد که دیگران را موفق کنند

باید یاد بگیرید که تفکرات خود را داشته باشید و درعین‌حال باید با دیگران فکر کنید. حرف خود را بی‌پروا زدن مهم است، اما افراد باید یاد بگیرند که ساکت باشند و گوش کنند.

غایت زندگی انسانی زندگیِ عاری از اشتباه و اصطکاک نیست، بلکه زندگی‌ای است که از دیگران غنی شده و دیگران را غنی کند. به همین صورت هدف یک کسب‌وکار یا سازمان برجسته نه ازبین‌بردن خطاها بلکه ایجاد رابطه‌ای با جهان است که تجدیدپذیر باشد، چراکه در این رابطهٔ دوسویه هرچه بیشتر بدهد بیشتر رشد می‌کند

مهارت و دانش مهم است، اما سلسله‌مراتب سد راه می‌شود.

افرادی که از سوی یک سیستم حمایت می‌شوند به احتمال بیشتری در مقابل آن سیستم مسئولیت‌پذیر خواهند بود.

- چه کسی باید از تصمیمات ما سود ببرد؟ چگونه؟ - برای اینکه از تصمیماتمان مطمئن‌تر باشیم باید چه چیزهای دیگری بدانیم؟ - چه کسانی تحت تأثیر این تصمیم هستند؛ چه کسانی کمترین قدرت را برای تأثیرگذاری روی آن دارند؟ - چه مقدار از این تصمیم را باید امروز بگیریم؟ - چرا این موضوع اهمیت دارد؟ چه چیزی از آن است که اهمیت دارد؟ - اگر منابع نامحدود داشتیم (زمان، پول، افراد) چه می‌کردیم؟ اگر هیچ‌کدام از این‌ها را نداشتیم چه می‌کردیم؟ - تمام دلایلی که گویای درست‌بودن این تصمیم است چیست؟ تمام دلایلی که گویای اشتباه‌بودن این تصمیم است چیست؟

اگر افراد بیش‌ازحد از خطاکردن بترسند، قادر نخواهند بود آزادانه سخن بگویند و فکر کنند.

تا وقتی اشتباهات با نیت خیر انجام شوند نه مایهٔ شرمساری که مایهٔ یادگیری هستند.

«اگر نتوانید دربارهٔ اشتباهات حرف بزنید، هیچ‌چیز یاد نخواهید گرفت. این باعث می‌شود گمان کنید بی‌نقص هستید، گمانی که بسیار خطرناک است. اگر بتوانید اشتباهاتتان را گردن بگیرید، دیگران هم خواهند توانست. و این‌طور است که شما می‌توانید یاد بگیرید و به‌این‌ترتیب است که کل سازمان فرایند یادگیری را طی می‌کند.»

بهترین گروه‌ها جدی هستند و نقطهٔ مشترکشان این است که به هیچ‌چیز جز بهترین راضی نمی‌شوند.

معمولاً ارکسترهای عبوس بهتر از ارکسترهای شاد می‌نوازند: آن‌ها روی اجرای بهتر تمرکز می‌کنند، و شادی خروجی کارشان در کنار یکدیگر خواهد بود، نه ورودی آن.

در سازمان‌هایی که از میزان زیادی سرمایهٔ اجتماعی بهره‌مندند، مخالفت خطرناک به نظر نمی‌رسد، بلکه نشانه‌ای است از اهمیتی که به کار داده می‌شود: بهترین شرکای فکری شما ایده‌هایتان را تأیید نمی‌کنند، بلکه آن را بسط می‌دهند. آن‌ها می‌دانند که هر ایده‌ای در ابتدا معیوب، ناقص، یا مطلقاً بد است.

همهٔ روزهای کاری ما به دو بخش تقسیم می‌شود: کار واقعی که نیازمند تمرکز و سکوت است؛ و تعاملات اجتماعی در جلسات، کمک‌گرفتن و کمک‌کردن، و شوخی‌ها و اختلاط‌ها.

تنها اولویت‌بندی وظایف می‌تواند بهره‌وری را تا بیش از ۵۰ درصد افزایش دهد. آن‌هایی که می‌توانند زمان متمرکز قابل توجهی را برای خود خالی کنند کارهای بیشتری انجام می‌دهند و به‌این‌ترتیب اضطراب کمتری خواهند داشت.

شرکت فولی علامت‌های بزرگ و قشنگ «مزاحم نشوید» را برای اتاقک‌ها و صندلی‌ها طراحی کرده است: راهی ساده برای فراهم‌کردن تمرکز. برخی دیگر از سازمان‌هایی که می‌شناسم اتاق سکوت دارند، جاهایی که نه تلفنی هست و نه کسی اجازه دارد مزاحم کار شما شود.

او این مهارت فوق‌العاده را داشت که سؤالات درست را از هرکسی بپرسد.

«معمولاً چیزی که از ساختارهای انعطاف‌ناپذیر حاصل می‌شود تفکرات مجزاست. درمقابل چیزی که در حال حاضر به‌شدت به دنبالش هستم متصل‌کردن افراد در تقاطع آن محدودیت‌های غیرطبیعی است. فقط به این صورت است که می‌توان مرزها را از میان برداشت، چراکه آن گره‌هایی که در محل تقاطع مرزها شکل می‌گیرد می‌تواند خلاقانه‌ترین تفکرات را در پی داشته باشد.»

بسیاری از سازمان‌ها در طول زمان دچار خودشیفتگی مدیریتی می‌شوند: دل‌بستگی به روندهای درونی یک کسب‌وکار که باعث می‌شود توجهشان به بازار و مشتریانشان از بین برود

افراد را بیرون می‌بریم و از آن‌ها می‌خواهیم بازیگوشی کنند و چیزهایی جدیدی را به‌شکلی سرگرم‌کننده و بازی‌مانند نشانشان می‌دهیم. اگر بتوانند بیرون جلسه متفاوت باشند، می‌توانند درون آن هم متفاوت باشند. مسئله پرورش شهامت برای کاوش بیشتر است.»

یکی از بهترین کنفرانس‌هایی که تا به حال در آن شرکت کرده‌ام رویکردی منحصربه‌فرد به تیم‌سازی داشت. در طول چهار روزِ این کنفرانس، همهٔ شرکت‌کنندگان (اعم از مدیرعامل‌ها و رؤسای کل) باید یک بار برای کار آشپزخانه حاضر می‌شدند و یک بار هم سِروکردن غذا را بر عهده داشتند. در آن شرایط ممکن بود یکی از نخست‌وزیرهای قبلی غذایت را سرو کند یا در کنار مدیر یک ان.جی.اُ مشغول آشپزی شوی. پیام این اقدام مشخص بود: هرکس سهمی دارد و همه به حساب می‌آیند.

فضاهای دانشگاهی‌ای که تمام نیازهای انسانی را برآورده می‌کنند کارا هستند، اما خطرِ تبدیل‌شدن به حباب‌هایی خودپسندانه را دارند که افراد حاضر در آن جداافتاده، خودارجاع، و دارای موضعی دفاعی می‌شوند.

زمانی که مدیران اجرایی بر این باور باشند که تنها مهارت و علم اهمیت دارد، دغدغهٔ چندانی نسبت به افرادی که با آن‌ها کار می‌کنند نخواهند داشت.

یکی از راحت‌ترین راه‌ها برای دریافت بهترین کارها از افراد این است که نشان دهید به آن‌ها باور دارید

زمانی که در مدرسهٔ کسب‌وکار لندن بودم، یک کتابچهٔ سؤال درست کرده بودم، زیرا دریافته بودم، درحالی‌که مطالعه‌های موردی به‌سرعت منقضی می‌شوند، سؤالات همیشگی‌اند و می‌توانند به عادات ذهنی تبدیل شوند.

اینکه بعضی از مدیران اجرایی را دارای «ظرفیت بالا» بدانیم چیزی بیش از پیشگویی خودانجام نیست. مشخص است که وقتی به این افراد توجه خاص، آموزش، و حمایت را ارزانی دارید، عملکرد مناسبی از خود نشان خواهند داد. اما بد نیست پیامی را که این کار به دیگران منتقل می‌کند نیز مدنظر قرار دهید: شما ظرفیت چندانی ندارید.

ما تقریباً همه چیز را در محیط کار اندازه می‌گیریم، اما از کنار آنچه واقعاً اهمیت دارد می‌گذریم. اعداد و ارقام تسلی‌بخش‌اند و این توهم را به افراد القا می‌کنند که کنترل همه چیز را در دست دارند، اعداد و ارقامی مثل درآمد، مخارج، بهره‌وری، میزان اشتغال به کار، گردش کارکنان و... . اما زمانی که با موفقیت یا شکستی چشمگیر روبه‌رو می‌شویم، همه از مدیرعامل گرفته تا دربان آن را حاصل یک چیز می‌دانند: فرهنگ. فرهنگ است که فراسوی مقیاس و حتی از قرار معلوم فراسوی درکِ ما قرار دارد. فرهنگ همان سُس ناشناخته‌ای است که طعم زندگیِ سازمانی را از این رو به آن رو می‌کند؛ همان چیزی که باعث تفاوت می‌شود، اما هیچ‌کس دستور تهیه‌اش را ندارد.

در مباحثهٔ واقعاً خلاقانه، نفع شخصی همیشه مایهٔ دردسر است، اما ازخودگذشتگی همیشه به فرد قدرت می‌بخشد.