بریده‌هایی از کتاب استراتژی اقیانوس آبی

«حرکت استراتژیک»، مجموعه‌ای از اقدام‌ها و تصمیم‌های مدیریتی است که موضوع آنها «ارایه» (محصولِ) تجاریِ عمده و «بازارساز» است

رقابت نباید در مرکز تفکر استراتژیک قرار بگیرد.

ستراتژی مؤثرِ اقیانوسِ آبی باید به کاهشِ ریسک بپردازد و نه ریسک‌پذیری

تنها راه پیروزی در رقابت، توقف تلاش برای پیروزی در رقابت بود

آنچه همواره برندگان را از بازندگان در خلق اقیانوس‌های آبی جدا می‌سازد، رویکرد آنها به استراتژی است. شرکت‌های گرفتار در اقیانوس سرخ دنباله‌روی رویکردهای متداول هستند؛ آنها مسابقه می‌دهند تا از رقیب پیشی بگیرند و برای این کار نیازمندِ ساختنِ جایگاهی قابلِ دفاع در نظامِ موجودِ صنعت هستند (۶۱). خالقان اقیانوس‌های آبی، با کمال تعجب، از رقابت به‌عنوان ملاک عمل استفاده نمی‌کنند (۷۱). در عوض، آنها پیرو منطقِ استراتژیکِ متفاوتی هستند که ما آن را «نوآوری در ارزش» می‌نامیم. نوآوری در ارزش، سنگ بنای استراتژی اقیانوس آبی است

هرچه سازمان‌ها بیشتر روی تطابق با رقابت و رقبایشان تمرکز کنند، و هرچه بیشتر تلاش کنند که به مزیت‌های آنها دست یابند یا از آنها بگذرند، بیشتر شبیه رقبای خود به نظر خواهند رسید.

برای آنکه نوآوری در ارزش به یک استراتژی بادوام تبدیل شود، هم‌راستایی مطلوبیت شرکت، قیمت، هزینه و افراد الزامی است. همین رویکرد سیستمیِ کلی است که باعث می‌شود نوآوری در ارزش استراتژیک شود و نه عملیاتی یا کارکردی

با توصیف‌هایی این چنین، استراتژی به شرح رویارویی با رقیب و جنگ بر سرِ قطعه‌ای زمین می‌پردازد که هم محدود است و هم ثابت (۷). اما برخلافِ جنگ، تاریخِ صنعت نشان می‌دهد که فضای بازار هرگز ثابت نبوده است؛ بلکه ترجیحاً، اقیانوس‌های آبی به‌صورت پیوسته‌ای در طول زمان ایجاد شده‌اند

خالقان اقیانوس‌های آبی، با کمال تعجب، از رقابت به‌عنوان ملاک عمل استفاده نمی‌کنند (۷۱). در عوض، آنها پیرو منطقِ استراتژیکِ متفاوتی هستند که ما آن را «نوآوری در ارزش» می‌نامیم. نوآوری در ارزش، سنگ بنای استراتژی اقیانوس آبی است. آن را نوآوری در ارزش می‌نامیم، زیرا در آن شرکت‌ها به‌جای تمرکز روی شکستِ حریف در رقابت، روی حذفِ رقابت و بی‌معنا ساختنِ آن تمرکز می‌کنند

تمرکز روی نوآوری در ارزش و نه تعیین جایگاه در مقابل رقبا، باعث می‌شود که شرکت تمام عواملی را که یک صنعت روی آن رقابت می‌کند، به چالش بکشد

هدف آنها پیشی گرفتن از رقبا و عملکرد نبود. هدف ارائه جهشی کمّی در ارزش بود که رقابت را برای آنها بی‌معنا می‌ساخت.

برای آنکه جریان قوی درآمد از محصول تضمین شود، لازم است قیمت استراتژیک درستی برای محصول تعیین شود. این گام، به ما اطمینان می‌دهد که نه‌تنها خریداران به خرید محصول رغبت نشان می‌دهند، بلکه توانایی مناسبی نیز برای پرداخت بهای کالا خواهند داشت. بسیاری از شرکت‌ها در مسیری وارونه حرکت می‌کند؛ آنها ابتدا آب‌های (اقیانوسِ) محصول یا خدمات جدید را می‌آزمایند، و فقط در طول زمان قیمت‌های خود را کاهش می‌دهند تا خریداران جریان اصلی را به خود جذب کنند. این آزمون با هدف قراردادن مشتریانی آغاز می‌شود که به دنبال چیزهای نو هستند و در ابتدای عرضه ایده‌های تجاری نو به بازار، حساسیتی روی قیمت ندارند. البته، یافتن قیمتی که به‌سرعت بتواند انبوه خریداران هدف را به خود جذب کند، در همان ابتدای عرضه محصول به بازار، اهمیتی روزافزون یافته است.

تحقیقات در علوم اعصاب و علوم شناختی، نشان می‌دهد که افراد در یادسپاری و واکنش به چیزهایی که می‌بینند و تجربه می‌کنند، در صورتی بیشترین تأثیر را می‌پذیرند که: «دیدن، باور کردن باشد». در حوزه تجربه، محرک‌های مثبت، رفتارها را تقویت می‌کنند، درحالی‌که محرک‌های منفی نگرش‌ها و رفتارها را تغییر می‌دهند. برای مثال، اگر کودکی انگشت خود را در بستنی فرو ببرد و آن را بچشد، هرچه طعم آن بهتر باشد، کودک آن عمل را بیشتر تکرار خواهد کرد. هیچ نصیحت پدرانه و مادرانه‌ای نیز برای تشویق آن رفتار مورد نیاز نیست. برعکس پس ازآنکه کودکی دست خود را روی اجاق داغی می‌گذارد، هرگز آن را تکرار نخواهد کرد. پس از یک تجربه منفی، کودکان رفتار خود را براساس تصورات و برداشت‌های خود تغییر می‌دهند؛ در اینجا نیز دوباره هیچ نصیحت پدرانه و مادرانه‌ای لازم نیست (۳). از سوی دیگر، تجربیاتی که مستلزم لمس، دیدن یا احساس نتایج واقعی یا حس کردن نتایج واقعی نیستند، مانند روبه‌رو شدن با ورقه‌ای از نمره‌های امتحانات، در اغلب موارد تأثیر چندان شدیدی ندارند و به سادگی فراموش می‌شوند (۴).

هر استراتژی بزرگی دارای تمرکز است،

نوآوری در ارزش در محدوده‌ای ایجاد می‌شود که اقدام‌های شرکت تأثیرهای مطلوبی روی ساختار هزینه و همچنین روی ارزش قابل ارائه برای خریداران دارد. صرفه‌جویی‌های هزینه‌ای با حذف یا کاهش در عواملی ایجاد می‌شود که صنعت روی آنها رقابت می‌کند. ارزشِ (طرف) خریدار نیز با افزایش یا خلق عناصری ارتقا داده می‌شود که در آن صنعت هرگز عرضه نشده بوده‌اند

صرفه‌جویی‌های هزینه‌ای با حذف یا کاهش در عواملی ایجاد می‌شود که صنعت روی آنها رقابت می‌کند. ارزشِ (طرف) خریدار نیز با افزایش یا خلق عناصری ارتقا داده می‌شود که در آن صنعت هرگز عرضه نشده بوده‌اند.

یک روش خوب برای آزمودن اثربخشی و استحکام استراتژی، این است که ببینیم آیا پیام قوی و اصیلی دارد یا خیر؟

شرکتی که پیام گیرا ندارد (پیامی که بتواند با خریداران ارتباط برقرار کند)، تابع عوامل درونی خود است یا نمونه کلاسیکی از «نوآوری به‌خاطر خودِ نوآوری» است، بدون آنکه ارزش بالقوه تجاری بالایی داشته باشد، یا قابلیت طبیعی جهش و کندن در آن وجود داشته باشد.

چارچوب چهار اقدام برای بازسازی عناصرِ ارزشیِ طرفِ خریدار به‌منظور ترسیم منحنی ارزشی جدید، چارچوب چهار اقدام را طراحی کرده‌ایم.

اما در طرف مقابل، اقیانوس‌های آبی با فضای بازار نامحدود، خلق تقاضا، و با فرصت برای رشدِ بسیار سودآور، تعریف می‌شوند.

هرچه سازمان‌ها بیشتر روی تطابق با رقابت و رقبایشان تمرکز کنند، و هرچه بیشتر تلاش کنند که به مزیت‌های آنها دست یابند یا از آنها بگذرند، بیشتر شبیه رقبای خود به نظر خواهند رسید.

برای آنکه بومِ استراتژی صنعتی را به‌صورت اساسی جابه‌جا کنید، باید با تغییر جهت تمرکز استراتژیک خودتان از رقبا به جایگزین‌ها، و از مشتریان به «غیر مشتری‌ها» در صنعت، کار را آغاز کنید (۱). برای تعقیب اهدافی در هر دو حوزه ارزش و هزینه، باید در مقابل منطقِ قدیمیِ گذر از رقبا در میدان موجود و انتخاب بین تمایز یا رهبری در کاهش هزینه‌ها، مقاومت کنید. هنگامی‌که تمرکز استراتژیک خود را از رقابت موجود به جایگزین‌ها و غیر مشتری‌ها تغییر می‌دهید، برای درک چگونگی باز تعریف مسئله‌ای که صنعت روی آن تمرکز دارد و در نتیجه برای تجدیدِ ساختمانِ عناصرِ (ساختِ) ارزشیِ مورد نظرِ خریدار که فراتر از مرزهای صنعت قرار می‌گیرد، به درک و بصیرتی کافی می‌رسید. اما منطق استراتژیک متداول، بر خلاف این مسیر، شما را به سوی ارایهٔ راه‌حل‌های بهتر در مقایسه با رقبا هدایت می‌کند؛ راه‌حل‌هایی برای مسائلِ موجودی که صنعتِ شما آنها را تعریف کرده است.

محصولات یا خدماتی که دارای فرم‌های متفاوتی هستند اما کارکرد واحدی دارند یا کاربری اصلی آنها یکسان است، اغلب جانشین یکدیگر نامیده می‌شوند. محصولات و خدمات جایگزین دارای کارکردها و فرم‌های متفاوت اما مقصود واحد و یکسان هستند.

بنا به دلایلی، ما اغلب، هنگامی‌که در نقش فروشنده قرار می‌گیریم، این فرایند تفکر شهودی را کنار می‌گذاریم. به‌ندرت مواردی پیش می‌آید که فروشندگان آگاهانه درباره چگونگی تصمیم‌گیری مشتریان در انتخاب بین صنایع جایگزین فکر کنند.

بسیاری از صنایع دارای فرصت‌های مشابه به همین صورت هستند که می‌توانند برای خلق اقیانوس‌های آبی به کار گرفته شوند. با زیر سؤال بردن تعاریف متداول از اینکه چه کسی می‌تواند و چه کسی باید خریدار هدف باشد، شرکت‌ها اغلب می‌توانند راه‌های اساساً جدیدی را برای ایجاد ارزش به کار گیرند.

در اینجا دوباره باید از خود بپرسید زمینه‌ای که در آن محصولات و خدمات شما به کار گرفته می‌شوند کدام‌اند؟ قبل و در طول و پس از مصرف محصول شما چه اتفاقی می‌افتد؟ آیا می‌توانید نکات ناراحت‌کننده برای مشتریان خود را بیابید؟ چگونه می‌توانید این مشکلات را شناسایی و حذف کنید و چگونه برای حذف این مشکلات می‌توان از عرضه محصولات یا خدمات مکمل استفاده کرد؟

ترسیم بوم استراتژی سه کار انجام می‌دهد. اول اینکه نمای استراتژیک یک صنعت را به‌وسیله نشان دادن بسیار شفاف عواملی که روی رقابت در بین بازیگران آن صنعت تأثیر دارند، نشان می‌دهد؛ این تصویر ممکن است در مواردی عوامل آتی را نیز که احتمال دارد مطرح شوند، نشان دهد. دوم اینکه این نمودار نمای استراتژیک رقبای فعلی و رقبای بالقوه را نشان می‌دهد، و عواملی را که رقبا روی آنها به‌صورت استراتژیک سرمایه‌گذاری کرده‌اند، شناسایی می‌کند. و بالاخره بوم استراتژی نشان می‌دهد که نمای استراتژیک شرکت یا منحنی ارزش آن چگونه است. منحنی ارزش نشان می‌دهد که شرکت چگونه روی عواملی از رقابت سرمایه‌گذاری کرده است و چگونه باید در آینده روی آنها سرمایه‌گذاری کند.

نمای استراتژیک با توان بالقوه بالا از نظر خلق اقیانوس‌های آبی دارای سه کیفیت مکمل است: تمرکز، واگرایی، و شعاری جذاب.

کانونِ توجه شما کجاست؟ آیا روی به دست آوردنِ سهم بزرگ‌تری از مشتری‌ها موجود تمرکز دارید یا روی تبدیل غیرمشتری‌های حاضر در صنعت به متقاضیان جدید؟ آیا به دنبال نقاط اشتراک کلیدی نزد خریداران هستید یا خیر؟ به دنبال نقاط مشترکی که خریداران برای آنها ارزش قائل هستند، می‌روید یا به دنبال پاسخ‌گویی به تمام تفاوتهای مشتری‌ها، از طریق سفارشی‌سازی و تقسیم دقیق‌تر بازار، هستید؟ برای رسیدن به مرزهایی فراتر از تقاضای موجود، پیش از مشتری‌ها به غیرمشتری‌ها بیاندیشید؛ نقاط مشترک قبل از تفاوت‌ها: طی کردن مسیری خلاف تقسیم بازار، قبل از اقدام به تقسیم دقیق‌تر بازار.

انحصار تابعی از طبیعت کالا و نظام حقوقی کشور است. کالا قابل انحصار است، اگر شرکت بتواند دیگران را از استفاده آن باز دارد؛ برای مثال این بازدارندگی، می‌تواند از طریق دسترسی محدود یا حفاظت از اختراع ثبت شده صورت پذیرد.