کتاب چهار اصل اجرای استراتژی

دشمن را ملاقات کردیم و او خود ماست

«برای دستیابی به هدفی که هرگز قبلا به آن دست نیافته‌اید، باید انجام کارهایی را آغاز کنید که هرگز قبلا انجام نداده‌اید.»

برای به دست آوردن تصویری از این مطلب، یکی از همکاران ما این داستان را به اشتراک گذاشته است: «من رئیس شورای محلی برای دبیرستان محله بودم، و به‌عنوان شورا هدف جدی بهبود نمره‌های امتحان را تعیین کردیم. کار من این بود که معلمان را با هدف جدید همسو کنم، بنابراین قرار ملاقاتی با معلمان کلیدی گذاشتم تا کاری را که باید بکنیم توضیح دهم و کارها آغاز شوند. در ابتدا سردرگم شده بودم -به نظر نمی‌رسید در حال گوش دادن به من باشند. به‌تدریج فهمیدم چرا: روی میز یکی از معلمان دسته‌ای کاغذ بود که به نظر می‌رسید هزار برگه باشند. ا

باشند. این فقط مجموع یک روز انشاهایی بود که باید ارزیابی می‌کرد و نمره می‌داد. به‌علاوه، جلسه اولیا داشت که باید می‌رفت و درس‌های روز بعد هم بود که باید برنامه‌ریزی می‌کرد. در همان حال که من یکسره حرف می‌زدم او هم به‌نوعی درمانده به نظر می‌رسید، اما واقعا گوش نمی‌کرد. هیچ فضایی در مغز او برای این صحبت‌ها نبود، و من هم او را سرزنش نکردم!» بیایید آنچه را گفته‌ایم خلاصه کنیم. ابتدا، اگر بنا است که نتایج معناداری خلق کنید در نهایت باید استراتژی تغییر رفتار را اجرا کنید. اقدامات مبتنی بر چرخش قلم شما را فقط به آنجا خواهند رساند. دوم، هنگامی که استراتژی تغییر رفتار را در پیش می‌گیرید به جنگ گردباد خواهید رفت -و این خصم بسیار ارزنده‌ای است که در بسیاری از سازمان‌ها به‌زانو درنیامده است. ۴ اصل اجرا برای مدیریت گردباد طراحی نشده‌اند. ۴ اصل قواعدی برای اجرای حیاتی‌ترین استراتژی شما در میانه گردباد هستند.

جیم استوارت این چالش را به این صورت خلاصه کرده است: «برای دستیابی به هدفی که هرگز قبلا به آن دست نیافته‌اید، باید انجام کارهایی را آغاز کنید که هرگز قبلا انجام نداده‌اید.»

برای رهبر هیچ‌چیز غیرعقلانی‌تر از گفتن نه به ایده خوب نیست، و برای تمرکز هیچ‌چیز مخرب بزرگ‌تری غیر از همیشه بله گفتن نیست.

همکارمان جیم استوارت این چالش را به این صورت خلاصه کرده است: «برای دستیابی به هدفی که هرگز قبلا به آن دست نیافته‌اید، باید انجام کارهایی را آغاز کنید که هرگز قبلا انجام نداده‌اید.

هنگام تعیین هدف مطلقا مهم خود، نپرسید «چه‌چیزی از همه مهم‌تر است؟» بالعکس، با این پرسش آغاز کنید «اگر هر حوزه‌ای در عملیات ما در سطح عملکرد کنونی باقی بماند، یک حوزه که تغییر آن ممکن است بیشترین تاثیر را داشته باشد کدام است؟» این پرسش شیوه تفکر شما را تغییر می‌دهد و اجازه می‌دهد تمرکزی را که موجب کل تفاوت خواهد شد به‌روشنی شناسایی کنید.

قاعده شماره ۴: همه اهداف مطلقا مهم باید خط پایانی به شکل از الف تا ب تا تاریخ معین داشته باشند. هر هدف مطلقا مهمی در هر سطحی باید حاوی نتیجه قابل سنجش روشن، و همچنین تاریخی که تا آن زمان باید نتیجه محقق شود باشد. برای مثال، هدف مطلقا مهم متمرکز بر درآمد ممکن است این‌گونه باشد: «افزایش درصد درآمد سالیانه از محصولات جدید از ۱۵ درصد به ۲۱ درصد تا ۳۱ دسامبر.» این قالب از الف تا ب تا تاریخ مشخص می‌کند امروز کجا هستید، کجا می‌خواهید بروید، و فرجه رسیدن به آن هدف را هم مشخص می‌کند.

آیا می‌توانید به یاد بیاورید هنگامی که کلید شروع بازی فعال می‌شود عضوی از تیم بودن چه حسی دارد؟ تجربه فوق‌العاده‌ای است. گرچه هنوز باید با گردباد و هزاران مطالبه آن کلنجار بروید، باز هم هر یک از اعضای تیم می‌تواند ببیند که مشارکت او تفاوتی ایجاد می‌کند. همه می‌خواهند احساس کنند که در حال برنده شدن هستند و اینکه در چیزی پرمعنا مشارکت دارند و، در دوره‌های سخت، حتی بیش از گذشته به آن نیاز دارند.

اصل ۲- اقدام بر روی سنجه‌های پیشرو دومین اصل بنا است انرژی بی‌تناسبی را در فعالیت‌هایی به کار گیرد که سنجه‌های پیشرو شما را هدایت می‌کنند. این کار اهرمی را برای دستیابی به سنجه‌های تاخیری فراهم می‌سازد. اصل ۲ اصل اهرم‌سازی است. سنجه‌های پیشرو «سنجه‌های» فعالیت‌هایی هستند که بیشترین ارتباط را با دستیابی به هدف دارند

در حالی‌که سنجه تاخیری به شما می‌گوید که آیا هدف را محقق کرده‌اید یا نه، سنجه پیشرو به شما می‌گوید آیا محتمل است به هدف دست یابید یا خیر. با اینکه انجام کاری درباره سنجه تاخیری دشوار است، اما سنجه پیشرو تقریبا تحت کنترل شما قرار دارد. برای مثال، نمی‌توانید کنترل کنید چند وقت یکبار خودرویتان در جاده خراب شود (سنجه تاخیری) اما یقینا می‌توانید کنترل کنید چند وقت یکبار تعمیر و نگهداری دوره‌ای روی آن انجام شود (سنجه پیشرو). و، هرچه بیشتر روی سنجه پیشرو اقدام کنید، احتمال بیشتری دارد که از خرابی در جاده اجتناب کنید

توجه کنید که این تعهدات هفتگی اغلب اضطراری یا حتی لزوما جدید هم نیستند. اینها اغلب چیزهایی هستند که تیم باید به‌طور طبیعی انجام می‌داد، اما واقعیت آن است که اینها همان اقداماتی هستند که گردباد اول از همه می‌بلعد. بدون ریتم ثابت پاسخ‌دهی و مسئولیت‌پذیری اصل ۴، همواره چیزهایی خواهند بود که اعضای تیم می‌دانند باید انجام دهند، اما هرگز واقعا با ثابت‌قدمی حقیقی آنها را انجام نمی‌دهند.

در واقع، در مقام رهبر باید مرتبا از هر یک از اعضای تیم بپرسید «چه‌کاری می‌توانم این هفته انجام دهم تا راه را برایت باز کنم؟

هر تعهدی باید دو استاندارد را برآورده سازد: نخست، تعهد باید نمایانگر نتیجه قابل تحویل مشخصی باشد. برای مثال، تعهدی برای «تمرکز بر» یا «کار بر روی» خدمه نه، یازده و سیزده بیش از حد گنگ است. چون این نوع تعهد شما را در قبال نتیجه‌ای مشخص پاسخگو نمی‌سازد، معمولا در گردباد گم می‌شود. دوم، تعهد باید بر سنجه پیشرو تاثیر بگذارد. اگر تعهد مستقیما سنجه پیشرو را هدف قرار ندهد، تیم را برای دستیابی به هدف مطلقا مهم به پیش نخواهد راند.

تاثیر جلسات هدف مطلقا مهم را این‌گونه خلاصه کرد: «جلسات هدف مطلقا مهم انرژی به‌مراتب بیشتری از جلسه‌های سنتی مدل قدیمی تولید دارند. این جلسات بهره‌وری را در هر یک از محل‌های ما به‌طور اساسی بهبود داده‌اند و پاسخ‌دهی را به طرز باورنکردنی ساده کرده‌اند.»

توجه کنید که پذیرش فرایند جدید ۴ اصل زمان خواهد برد. التزام به فرایند برای موفقیت در هدف مطلقا مهم ضروری است: در مورد رعایت فرایند محترمانه اما پیگیر باشید. در غیر این صورت، گردباد به‌سرعت شما را فرا خواهد گرفت

این کلیدها را برای اقتباس موفق ۴ اصل اجرا به یاد داشته باشید: - ابتدا بر التزام به فرایند تمرکز کنید، سپس بر نتایج. - تعهد ایجاد کنید و یکدیگر را در جلسه‌های هفتگی هدف مطلقا مهم پاسخگو سازید. - نتایج را هر هفته بر روی تابلوی امتیازاتِ در معرض دید رهگیری کنید. - اصلاح و سازگاری‌های لازم را به عمل آورید. - از طریق آموزش و منتورینگ اضافی بر روی افراد بالقوه سرمایه‌گذاری کنید. - به همه موضوعات مرتبط با مقاومت‌کنندگان ساده و مستقیم پاسخ دهید و در صورت نیاز راه را برای آنها باز کنید.

تبدیل ۴ اصل اجرا به عادت هستند: - دستاوردهای هدف مطلقا مهم را جشن بگیرید. - بلافاصله به هدف‌های مطلقا مهم جدید بروید تا ۴ اصل اجرا را به‌عنوان سیستم‌عامل جدید خود رسمی کنید. - تاکید کنید که استاندارد جدید عملیاتی شما عملکرد برتر در سنجه‌های پیشرو را پایدار کرده است. - با رهگیری و به حرکت درآوردن بخش میانی به همه اعضای تیم کمک کنید به عملکرد بالا دست یابند

سیاری از تیم‌ها اهداف متعددی دارند- گاهی ده‌ها هدف، که همگی اولویت شماره یک هستند. البته، به معنای آن است که هیچ‌چیز اولویت شماره یک نیست. یکی از مشتریان ما این‌گونه می‌گفت «هنگامی که روی آن همه هدف بی‌شمار کار می‌کنید، در حقیقت روی هیچ‌کدام کار نمی‌کنید، چون میزان انرژی که به هر یک اختصاص می‌دهید چنان ناچیز است، که اصلا بی‌معنا است.» انتخاب

بالا به پایین و پایین به بالا: ایده‌آل آن است که رهبر و تیم در تعریف هدف‌های مطلقا مهم حضور داشته باشند. فقط رهبر می‌تواند درباره آنچه بیش از همه اهمیت دارد وضوح ایجاد کند. رهبر درنهایت مسئول هدف مطلقا مهم است، اما نباید اعضای تیم را از طریق اعمال اختیار صرف درگیر کند. برای رسیدن به هدف و متحول کردن تیم، اعضای تیم باید نظرات فعالانه‌ای در تعریف هدف مطلقا مهم داشته باشند: «اگر مداخله‌ای نباشد، تعهدی نخواهد بود.»

در مورد «چه چیزی» بیندیشید، نه «چگونه». خطای رایج این نقطه مبنی بر تغییر کانون تمرکز از خود هدف مطلقا مهم به چگونگی دستیابی به آن را مرتکب نشوید. «چگونه» همان رفتار جدید و بهتر است که به هدف مطلقا مهم منتهی خواهد شد. این مباحثه بعدا در اصل ۲ باید انجام بشود.

سنجه‌های پیشرو باید هم پیش‌نگر دستیابی به هدف مطلقا مهم و هم قابل تاثیرگذاری توسط اعضای تیم باشند، همانند مثال‌های زیر:

درک می‌کنید، پس چرا انجام آن واقعا این‌قدر دشوار است؟ ممکن است، در مقام رهبر، بگویید به دلیل آنکه همیشه می‌توانید بیش از یک دوجین موضوعات موجود را ببینید که نیاز به بهبود دارند و یک دوجین دیگر فرصت‌هایی که م

همه رهبران با این چالش سروکار دارند حتی اگر خودشان متوجه نباشند. اگر در حال هدایت افراد باشید، همین الان احتمالا تلاش می‌کنید آنها را وادار به انجام کاری متفاوت کنید. چه در حال هدایت تیمی کوچک یا کل شرکت، خانواده یا کارخانه باشید، هیچ نتیجه چشمگیری به دست نخواهد آمد مگر آنکه افراد رفتار خود را تغییر دهند. با این‌همه، برای کسب موفقیت، نیاز به چیزی بیش از انطباق آنها خواهید داشت: تعهد آنها را می‌خواهید. همان‌گونه که هر رهبری می‌داند، کسب تعهد قلبی و ذهنی، نوعی تعهد که در میانه فشار کار روزمره دوام بیاورد، کار آسانی نیست.