بریده‌هایی از کتاب چگونه یک مدیر عالی باشیم

افراد برای به‌چشم‌آمدن بیشتر کار می‌کنند تا برای پول.

واژهٔ «رئیس» (boss) از واژهٔ هلندی bass گرفته شده که در اصل، خطابی مؤدبانه برای نامیدن فردی است که صاحب عنوان و مقام است.

هرگز از جملهٔ «من مدیر هستم» با رفتاری پرغرور و رئیس‌مآبانه استفاده نکنید. هیچ‌کس به چنین فردی احترام نمی‌گذارد، بلکه برعکس همه پشت‌سر مدیرهایی که درگیر غرورِ خود هستند و درنتیجه وظایف و مسئولیت‌هایشان را جدی نمی‌گیرند، حرف می‌زنند.

زندگی کوتاه‌تر از آن است که آن را صرف انجام کارهایی کنید که «نمی‌فهمید»، «نمی‌خواهید» یا «ظرفیت و توانایی» انجامش را ندارید.

«یک فرد معمولی فقط ۲۵ درصد از انرژی و توانایی خود را صرف کار می‌کند. دنیا به کسی که بیش از ۵۰ درصد از ظرفیت و توان خود را صرف کار خود می‌کند، احترام می‌گذارد و برای آن تعداد بسیار اندکی که ۱۰۰ درصد توان خود را به کار می‌گیرند، تمام‌قد خواهد ایستاد.»

کار مدیران عالی، رهبری، مدیریت و پاسخگو نگه‌داشتنِ کارکنان است.

«ما آن‌قدر درگیر دست‌وپنجه نرم کردن با پیچیدگی‌ها هستیم که سادگی‌ها را نادیده می‌گیریم»

«شخصیت بالاتر از عقل است ـ یک روح بزرگ برای زندگی و همچنین برای تفکر قدرتمند است.»

فضای کاری که این رؤسا ایجاد می‌کنند به گونه‌ای است که افراد هر روز به این علت سر کار می‌آیند که «می‌خواهند» در آن محیط باشند و نه به این دلیل که «مجبور» هستند آنجا باشند.

زمان، باارزش‌ترین و گران‌بهاترین ابزاری است که رؤسای بزرگ در اختیار دارند. شما باید زمان خود را صرف مهم‌ترین امور واحد خود کنید. اگر مجبورید برای پست کردن یک بسته بیرون بروید یا خودتان لوازم اداری بخرید، در حال تلف کردن وقت گران‌بهای خود هستید. این کارها را واگذار کنید! هر شبانه‌روز فقط بیست و چهار ساعت دارد، پس عاقلانه از آن استفاده کنید.

. اگر دائماً بیش از ظرفیت زمانی خود کار کنید، نمی‌توانید رئیسی کارآمد باشید و از سطح بالای رضایت شغلی برخوردار نخواهید بود. نهایتاً خسته می‌شوید یا سلامتی‌تان با مشکل جدی مواجه خواهد شد

شما با واگذار کردن کارها، به دلایل متعددی در حق تیم خود لطف می‌کنید. نخست آنکه، زمان بیشتری خواهید داشت تا با آن‌ها صرف کنید و این امر موجب می‌شود که بیشتر احساس ارزشمند بودن بکنند؛ به آن‌ها مسئولیت و استقلال عمل بیشتری می‌دهید؛ دیگر گلوگاهی در مسیر انجام کار زیردستان خود نخواهید بود؛ و نکتهٔ مهم‌تر اینکه، ممکن است کارکنانتان در انجام کارهایی که به آن‌ها محول می‌کنید، کفایت و توانایی بیشتری از شما داشته باشند.

هر چقدر هم از کارکنان خود ناامید و مأیوس باشید، حقیقت این است که این کارکنان اولین مزیت رقابتی شما هستند.

نظرسنجی سال ۲۰۱۵ موسسهٔ هریس نشان داد که ۳۹ درصد کارمندان هیچ اطلاعی از اهداف شرکت خود ندارند، ۴۷ درصد از وضعیت عملکرد شرکت بی‌اطلاع هستند و ۴۴ درصد، درکی از اینکه نقشی که ایفا می‌کنند چگونه به دستیابی اهداف شرکت کمک می‌کند، ندارند. دربارهٔ عواقب چنین وضعیتی برای سازمان خود فکر کنید.

گالوپ می‌گوید که فقط یک‌سوم از کارمندان شما به پیشبرد اهداف شرکت شما کمک می‌کنند. تصور کنید تمام افراد واقعاً نسبت به کارشان وابسته و دلسوز باشند، در آن صورت به چه نتایجی دست پیدا می‌کنید؟

«یک فرد معمولی فقط ۲۵ درصد از انرژی و توانایی خود را صرف کار می‌کند. دنیا به کسی که بیش از ۵۰ درصد از ظرفیت و توان خود را صرف کار خود می‌کند، احترام می‌گذارد و برای آن تعداد بسیار اندکی که ۱۰۰ درصد توان خود را به کار می‌گیرند، تمام‌قد خواهد ایستاد.»

«یک فرد معمولی فقط ۲۵ درصد از انرژی و توانایی خود را صرف کار می‌کند. دنیا به کسی که بیش از ۵۰ درصد از ظرفیت و توان خود را صرف کار خود می‌کند، احترام می‌گذارد و برای آن تعداد بسیار اندکی که ۱۰۰ درصد توان خود را به کار می‌گیرند، تمام‌قد خواهد ایستاد.» اندرو کارنگی

می‌توانید زمان و انرژی‌تان را معطوف نقاط قوت خود کنید. واقعیت آن است که هیچ‌کس توانایی یا زمان انجام همهٔ امور را ندارد. پس هرچه زودتر کارها را واگذار کنید تا فعالیت واحد شما بهتر شود.

«مدت‌هاست که یاد گرفته‌ام صرف وقت و تمرکز روی کارکنانی که عملکرد خوب و مناسبی ندارند، باعث می‌شود به همان اندازه به کارکنان عالی خود کمتر توجه کنید، که این امر باعث خصومت و دشمنی می‌شود. همچنین اخیراً فهمیده‌ام که ممکن است کارکنان «عالی» دربارهٔ مسائل مختلف و فرصت‌های به‌وجود آمده به شما مراجعه نکنند. چون گمان می‌کنند سرتان شلوغ است و نمی‌خواهند مزاحمتان شوند. من متوجه شده‌ام که اختصاص دادن ۳۰ الی ۶۰ دقیقه در هر ماه (گاهی اوقات بیشتر) به هر یک از اعضای تیم، باعث می‌شود احساس کنند که من برای نظرها و تلاش‌شان ارزش قائلم و آن‌ها نیز به اندازهٔ مسائل دیگرِ کاری، اهمیت دارند. آن‌ها در این جلسات، نظراتشان را ابراز می‌کنند و من به حرف آن‌ها توجه می‌کنم».

یک مدیر عالی محیط کاری‌ای ایجاد می‌کند که کارمندان در آن دلسوزانه کار می‌کنند و بسیار پاسخگو هستند.

به شما توصیه می‌کنیم پس از آنکه برای اولین‌بار چشم‌انداز را با کارمندان خود در میان گذاشتید، هر ۹۰ روز یک‌بار این چشم‌انداز را مجدداً مطرح کنید. حداقل هفت بار تکرار این موضوع برای کارمندان شما لازم است تا کاملاً به کنه مطلب پی ببرند.

رئیس شرکتی که مزایا و پاداش مناسب در اختیار کارمندانش قرار می‌دهد، تجربهٔ خود را در این مورد این‌طور بازگو می‌کند: «طرحی مبتنی بر در "جریان‌گذاشتن توسط همه" تعریف کردیم. این کار با جلسات فصلی وضعیت شرکت شروع شد. در این جلسات، عملکرد شرکت را مطرح و اهداف شرکت را ابلاغ می‌کردیم و از کارکنانی که مصداق بارز ارزش‌های محوری شرکت بودند، قدردانی می‌کردیم. سپس مدیران واحدهای مختلف شرکت این پیام را به اعضای تیم خود منتقل می‌کردند. شور و اشتیاق ایجادشده حالت مسری داشت و موفقیت ما را تسریع بخشید.»

کتاب «اشتیاق: حقیقتی عجیب دربارهٔ آنچه به ما انگیزه می‌دهد» به سه عامل اصلی که مستقیماً بر میزان انگیزهٔ افراد تاثیر دارد، اشاره می‌کند: آزادی و استقلال عمل، مهارت و هدفمندی.

مدیران اغلب از ما می‌پرسند: «چگونه می‌توانیم کارمندانی پاسخگو داشته باشیم؟» پاسخ این است که بدون انتظارات واضح و شفاف، این کار ممکن نیست. بنابراین کار را باید با تعیین انتظارات واضح شروع کنید.

«کارکنان به کاری احترام می‌گذارند که رؤسا آن را بررسی می‌کنند.»

چیزی را تصور نکنید! بپرسید!

وظیفهٔ شما آن است که مطمئن شوید نسبت این گفتگوی دوطرفه ۲۰ به ۸۰ باشد، به گونه‌ای که ۸۰ درصد گفتگوها از سوی افراد زیردست و تنها ۲۰ درصد از جانب شما باشد.

برای دستیابی به این هدف، باید با هر یک از افراد زیردست خود گفتگوی فصلی رودررو داشته باشید. منظور از گفتگوی فصلی، گفتگویی غیررسمی است دربارهٔ امور کارآمد و ناکارآمد.

حداقل استانداردها را بالا در نظر بگیرید، انتظارات واضحی داشته باشید، این انتظارات را مرتب تکرار کنید و سعی کنید تجسم عینی حرف‌های خود باشید.

«بهترین مدیر اجرایی کسی است که آن‌قدر درک و فهم داشته باشد که افراد خوب را جهت انجام کار انتخاب کند و به اندازهٔ کافی خویشتن‌دار باشد که هنگام کار کردن در کارشان دخالت نکند.»