بریده‌هایی از کتاب قصه های شب برای مدیران

. به‌قول جیم مارچ، استاد دانشگاه کسب‌وکار استنفورد، «وقتی رهبر باشی، هم باید لوله‌کشی کنی و هم شاعر باشی».

بهترین راه برای شناخت عیب‌های یک نفر یا ازدواج با اوست یا کارکردن با او!

علم هم مانند عشق بخشی دارد که کار دل است؛ اگر به تکنیک محدود شود ناتوان خواهد شد.

استراتژی به‌دردبخور آماده‌کردن زمین حاصلخیزی است که همهٔ ایده‌ها بتوانند در آن جوانه بزنند و ایده‌های بهتر بتوانند رشد کنند.

سمکو، شرکت مشهور برزیلی، همیشه در جلسات هیئت‌مدیره دو صندلی را برای کارکنان خالی می‌گذارد.

«وقتی رهبر باشی، هم باید لوله‌کشی کنی و هم شاعر باشی».

گروهی از افراد هستند که به‌صورت یک کل منسجم، در همکاری با یکدیگر، به‌طور مستمر از لابه‌لای هرج‌ومرج موجود در محیط اطراف پیشرفت می‌کنند. من این رهبری جمعی و هم‌سطح را «کامیونیتی‌شیپ» می‌نامم.

«...شغل من انجام‌دادن دو دسته کار است: کارهای کوچک و کارهای بزرگ. کارهای در سطحِ متوسط را می‌توان به دیگران واگذار کرد... .»

حاضرم با شما شرط ببندم که در همهٔ سازمان‌های تحسین‌برانگیز، روحی قدرتمند از «کامیونیتی‌شیپ» وجود دارد، نه یک رهبر قهرمان‌مآب فردگرا

گاهی همین خلاقیت‌های معمولی و تغییرات کوچکْ جهان را تغییر داده است

بهترین کار این است که هر فرد با خودش رقابت کند، نه با دیگران، و سعی کند بهترینِ خودش باشد

فراتر از همه، برای رسیدن به شادی واقعی، دیگران را رها کن

همواره خودت را برای اثربخشی بهتر، نه کارایی بیش‌تر، تحلیل کن.

وقتی در سال ۱۹۸۹ دیوار برلین فروریخت، غربی‌ها ادعا کردند کاپیتالیسم بر کمونیسم پیروز شد، اما اشتباه می‌کردند؛ تعادل بود که بر نبود تعادل پیروز شد.

به‌قول آلفرد نورث وایتهد، ریاضی‌دان و فیلسوف مشهور انگلیسی، «برای تحلیل پدیده‌ای واضح به ذهنی بسیار غیرعادی نیاز است».

من ایستادم که شمرده شوم؛ آن‌ها به من گفتند یک شماره بگو.

من از همهٔ مدیران ارشد سؤالی دارم: یک نفر در سازمانی دیگر چه‌چیزی می‌تواند به شما بگوید که شما هرگز از افراد خود نخواهید شنید؟

از این کتاب انتظار نداشته باشید برای شما وِردهای جادویی یا سحرآمیز برای مدیریت معرفی کند. من این افاضات جادویی را به کتاب‌های مدیریتیِ دیگر واگذار می‌کنم! درعوض در این کتاب شما با بینش‌هایی متفاوت با آن‌چه تاکنون دربارهٔ مدیریت و سازمان شنیده‌اید آشنا خواهید شد

به‌نظر من باید حواس‌مان باشد که نمی‌توان خیلی از چیزهای مهم در زندگی را اندازه‌گیری و برایش سنجه تعیین کرد؛ البته معتقدم باید هرچیزی را که می‌توانیمْ اندازه‌گیری کنیم، به‌شرط این‌که سنجش و اندازه‌گیریْ ما را مسحور نکند

«شادی ناخالص ملی (جی‌ان‌اچ)» براساس چهار رکن ساده بنا شده است: ۱. حکمرانی خوب؛ ۲. توسعه پایدار؛ ۳. حفظ و ترویج فرهنگ؛ ۴. حفاظت از محیط‌زیست

اقتصاددانان همواره تأکید می‌کنند که رشد یعنی «هر چه بیش‌تر به‌دست‌آوردن»، اما من معتقدم معنای این عبارت به‌جز «رفتن به عقب» نیست. ما نباید سیاره و سرزمین‌مان را فقط به‌دلیل توهم اقتصاددانان دربارهٔ مفهوم رشد نابود کنیم. بله، ما بی‌تردید به اشتغال و درآمد نیاز داریم، اما صرفاً در بستر توسعه‌ای مسئولانه، همراه با اشتغالی پایدار. جامعهٔ سالم هیچ‌گاه ازطریق تأکید وسواس‌گونه بر نیروی تک‌بعدیِ رشد شکل نمی‌گیرد؛ برای مثال، بازار بورس را در نظر بگیرید. این بازار فلسفه‌ای جز «بیش‌تر و بیش‌ترکردن سود» ندارد، ولی ببینید چگونه به اقتصاد و جامعهٔ ما ضربه زده است.

این‌جا پایان کار نیست، حتی شروعی برای پایان هم نیست، اما شاید پایانی برای یک آغاز باشد (وینستون چرچیل، ۱۹۴۲)

نمی‌توان ازطریق کلاس درس، فردی بی‌تجربه را به مدیر تبدیل کرد، اما مدیران باتجربه می‌توانند از کلاس‌های درس استفادهٔ زیادی ببرند. البته این اتفاق در کلاس‌های رایج نمی‌افتد، بلکه کلاس‌هایی این کار را می‌کند که به آن‌ها یاد دهد چگونه از تجارب خود بهرهٔ بیش‌تری ببرند و دانسته‌های‌شان را با دیگران به اشتراک بگذارند. همان‌گونه که تی‌اس الیوتِ مشهور گفته است «همهٔ ما تجربه‌های زیادی داشته‌ایم، اما معنای تجربه‌های‌مان را گم کرده‌ایم»، آموزش مدیریت هم چیزی نیست جز استخراج «معنا» از تجربه‌های واقعی.

اگر همهٔ انسان‌ها شبیه به هم فکر کنند، هیچ‌کس فکر نمی‌کند! (بنجامین فرانکلین)

پس شاید وقت آن رسیده باشد که وسواس‌مان برای «بهترین‌بودن در مقایسه با دیگران» را رها کنیم؛ درعوض، تمام تلاش‌مان را صرف این کنیم که تا حد ممکن خوب باشیم و برای رسیدن به آن، هر کاری از دست‌مان برمی‌آید انجام دهیم.

مارشال مک لوهان گفته است که به‌لطف وجود فناوری اطلاعات، جهان به «دهکدهٔ جهانی» تبدیل شده است؛ اما آخر این چه دهکده‌ای است؟! شما در دهکده‌ای معمولی هر روز همسایه‌های‌تان را در بازار محلی و مغازه‌ها ملاقات می‌کنید؛ بازار و مغازه‌ها قلب و روح این اجتماع‌ها هستند. وقتی هم سولهٔ محصولات کشاورزیِ همسایه‌تان دچار آتش‌سوزی می‌شود، همهٔ همسایه‌ها داوطلبانه کمک می‌کنند که آن‌را بازسازی کنند. اما در دهکدهٔ جهانیِ امروزی مهم‌ترین بازار بازار بی‌روح سهام است

به‌نظرتان استراتژی آیکیا که به‌راستی صنعت مبلمان را دگرگون کرد از کجا آمد؟ جالب است بدانید این استراتژی از کارگری ساده آغاز شد. روزی او برای این‌که بتواند میزی را داخل ماشین یکی از مشتریان جای دهد پایه‌های میز را جدا کرد و همین ایده به الگوی کسب‌وکار جدیدی در آیکیا تبدیل شد.

جامعهٔ سالم میان سه نیروی «قدرت دولت‌ها در بخش عمومی» و «منافع شرکت‌ها در بخش خصوصی» و «دغدغهٔ اجتماعی شهروندان در جامعهٔ مدنی» تعادل برقرار می‌کند.

به این چند سؤال دربارهٔ سازمان‌های تحسین‌برانگیزی که می‌شناسید پاسخ دهید: - آیا افراد چنین سازمانی مجموعه‌ای از «منابعِ» انسانی هستند که باید از آن‌ها برای پیشبرد اهداف سازمان «بهره‌برداری» کرد یا بالعکس، اجتماعی از «انسان» ها هستند که انسان‌بودن آن‌ها نیز مهم است و قرار است سازمان بستری برای رشد شخصی آن‌ها نیز باشد؟ - آیا آن‌ها قبل از «اقدام و عمل» همیشه ساعت‌ها فکر و تحلیل می‌کنند یا گاهی نیز ابتدا اطراف خود را به‌خوبی «مشاهده» می‌کنند و حتی ابتدا «اقدام» می‌کنند؟ - آیا آن‌ها دیوانه‌وار همه‌چیز را با شاخص‌های عددی و کمّی اندازه‌گیری می‌کنند یا گاهی نیز با شهودشان به‌دنبال کشف پدیده‌ها می‌روند؟ - آیا آن‌ها باید همواره «بهترین» باشند یا تلاش می‌کنند بهترین کاری را انجام می‌دهند که از دست‌شان برمی‌آید؟

اسلب‌ها موانعی «افقی» هستند که از جریان آزاد اطلاعات در سلسله‌مراتب سازمان جلوگیری می‌کنند