کتاب امتیاز خودش به دست می آید

بیل مجموعه‌اش را دقیق و سخت‌گیرانه اداره می‌کرد، اما خوب می‌دانست کجا کمتر سخت‌گیری کند. بازیکنان را موقع تمرین تحت فشار جسمی و روحی قرار نمی‌داد. درواقع، رویکردی منحصربه‌فرد داشت، ما موقع تمرین معمولاً از ابزارهای محافظ هم استفاده نمی‌کردیم

اما بیل برای اشتباه تنبیهتان نمی‌کرد، بلکه اشتباهتان را تصحیح می‌کرد: «مشکل اینه؛ و راه درست‌کردنش هم این.» بارهاوبارها بدون این‌که عصبانی شود، ریزترین جزئیات بهبود عملکرد را یادتان می‌داد.

نباید ناامیدی محرک خلاقیت باشد. این سؤال خوب را روی برگهٔ یادداشت چسب‌دار بنویسید و روی میز کارتان بچسبانید: «هم‌اکنون چه امکاناتی داریم که از آن‌ها بهره نمی‌بریم؟»

جسور باشید. ترس از ناشناخته‌ها (یعنی تغییر) را دور بریزید. به گذشته احترام بگذارید بدون این‌که به آن بچسبید: «همیشه به این روش انجامش می‌دادیم» وِرد زبان تیمی است که خودش را با دست خودش بازنده می‌کند در برابر سازمانی که دیگر از آن روش استفاده نمی‌کند.

اثبات درستی نظر خودتان یا غلط‌بودن نظر دیگران دلایل اشتباه و بدی برای سماجت‌ورزیدن هستند.

ویژگی‌های این ندای درون در هر رهبری متفاوت است، اما فکر می‌کنم تمامشان این چهار پیام مشترک را دارند: 1. اگر به‌قدر کافی هوشمندانه و سخت کار کنیم، برنده می‌شویم. 2. اگر مصلحت گروه را مقدم بر مصلحت فردی‌مان قرار دهیم، برنده می‌شویم. 3. اگر پیشرفت کنیم، برنده می‌شویم و همیشه جا برای پیشرفت وجود دارد. 4. می‌دانم برای پیروزی چه چیزی لازم داریم و آن را به شما نشان خواهم داد.

ارتباط یعنی افراد مخالفت خواهند کرد (گاهی خیلی شدید)، اما باید متوجه باشند که نباید مخالفت را شدیدتر کنند. توصیهٔ من این بود: «یه لیوان قهوه بگیر، دست بذار رو شونه‌های طرفی که باهاش شاخ‌به‌شاخ شدی و بهش بگو ’بیا راجع بهش صحبت کنیم. ‘همیشه که تو درست نمی‌گی و همیشه هم اون درست نمی‌گه. بعضی وقت‌ها جفتتون اشتباه می‌کنین. بعضی وقت‌ها یه سکه سه رو داره، نه دو رو.»

هرگونه اختلاف فکری بنیادین و فلسفی که ظهور کرد باید در جلسات خصوصی با آن فرد یا افراد به آن رسیدگی شود. چشم‌پوشی و بی‌توجهی به آن‌ها یعنی سوءمدیریت.

به دلایلی که هیچ‌وقت کاملاً متوجه نشدم، غرزدن‌های بیست درصد پایینی اشتیاق هشتاد درصد دیگر را تحت‌الشعاع قرار می‌دهد. همیشه فکر می‌کردم که برعکس است، اما این‌طور نیست. غرغروها تأثیر بسیار بیشتری می‌گذارند.

اگر تیم شما مدام آدرنالین ترشح کند، در شرایط بحران به سر ببرد و تا حد توان بدود، آسیب‌پذیر خواهد شد. وقتی موقعیت اضطراری پیش بیاید، وقتی رقابت ناگهان تهدید پیش‌بینی‌نشده‌ای را با خود بیاورد، تیم شما دیگر نمی‌تواند پیشرفت کند و ذخیره‌ای برای استفاده نخواهد داشت. بهترین رهبران کسانی هستند که میزان انرژی و تمرکز موجود در تیمشان را تشخیص می‌دهند. آن‌ها همچنین تشخیص می‌دهند که کدام موقعیت بیشترین تلاش را نیاز دارد و در چه موقعیتی این نیاز وجود ندارد. دانستن این تفاوت ضامن سرزندگی سازمان شما و توانایی ارائهٔ بهترین عملکرد در مواقع نیاز است.

او سازمان و اعضای سازمان را دو موجودیت جداگانه نمی‌دید، بلکه آن‌ها را یکی می‌دانست. این‌طور من را روشن کرد: «افراد قلب سازمان‌اند.» این دیدگاه عمیقاً روی رهبری او تأثیر داشت.

بیل والش عاشق لیست‌کردن بود. لیست‌ها را نقشهٔ راه برای رسیدن به نتیجه می‌دید. ممکن است ساده‌انگارانه به نظر بیاید اما باور دارم این بخش مهمی از توانایی استدلال استنتاجی او بود.

به من گفت این موضوع مربوط به این دغدغه‌اش است که اغلب مردم در شغل‌هایشان دنبال رفع‌تکلیف‌اند، با نگرش «کار طبق معمول» فقط ساعت می‌زنند و فقط وجود دارند. اما وقتی در تیم او هستید نباید این‌طور باشد.

حتی وقتی سازمانی پر از افراد مستعد دارید هم، پیروزی همیشه در اختیارتان نیست. پیروزی چیزی مثل جیوه است: گذرا و گریزان، چیزی نیست که بتوانید، حتی در بهترین شرایط، آن را فرابخوانید. مسیر پیروزی‌تان، تقریباً همیشه، از جایی می‌گذرد که به آن «شکست» می‌گویند.

وقتی بدبیاری، باخت، ناکامی و مغلوب‌شدنِ اجتناب‌ناپذیر لهتان می‌کند (مثلاً معاملهٔ بزرگی را از دست می‌دهید، ترفیعی را که برای پیشرفتتان حیاتی است به کس دیگری می‌دهند، یا اصلاً اخراج می‌شوید) به خودتان «زمان اندوه» بدهید، اما بعد بدانید که راه بازیابی و رسیدن به پیروزی داشتن نیرویِ برخاستن و برنامه‌ریزی برای حرکت بعدی‌تان است. اگر می‌خواهید پیروز شوید، باید این‌طور فکر کنید. وگرنه شکست می‌خورید.

به خودت بگو «بلند می‌شوم و باز می‌جنگم»، و بدان که بیشتر اوقات، وقتی در بدترین شرایط هستی، بیشتر از چیزی که فکر می‌کنی به موفقیت نزدیک هستی.

پنج «نبایدِ» من: ۱. نپرسید «چرا من؟» ۲. منتظر ترحم نباشید. ۳. غر نزنید. ۴.مدام همدردی نپذیرید. ۵. دیگران را متهم نکنید.

این چیزی بود که در اولین روز کارم با آن مواجه شدم: سازمانی آشفته؛ تیمی که فهرست استعدادهایش ناچیز و پاره‌پوره بود؛ آینده‌ای مبهم داشت، و علتش تا حدی این بود که، فارغ از نتیجهٔ ۱۴ شکست در برابر ۲ پیروزی فصل قبل، من حتی حق انتخاب دوراولی بازیکن هم نداشتم.

کارم با این بیانیهٔ بنیادین رهبری شروع شد: صرف‌نظر از این‌که شغلتان چیست، برای تیم حیاتی است که شغلتان را در تمامی جنبه‌ها، چه فکری و چه جسمی، به‌نحو احسن انجام دهید (یعنی استعداد خوب به‌علاوهٔ نگرشِ بد مساوی است با استعداد بد).

سازمان صرفاً ابزاری مثل بیل یا کلنگ نیست، بلکه نهادی زنده و دارای مرام‌نامه است، یعنی دارای اصولی جاری فراتر از بیانیهٔ مأموریت که روی دیوار نصب می‌شود و از یاد می‌رود. درواقع ما هیچ بیانیهٔ مأموریتی روی دیوار نداشتیم. بیانیهٔ مأموریت ما ازطریق آموزش در فکر اعضای سازمان جای گرفته بود.

او اصول مدیریتی سفت‌وسخت را دوست داشت و علاقه داشت همه‌چیز روشن و به‌سادگی درک‌پذیر باشد. این موضوع برای بیل مهم بود چون کلیت سیستم او پیچیده بود. اگر می‌خواست اجرایی باشد، افراد باید آن را می‌فهمیدند. لذا در دستورالعمل‌هایش صریحاً این را بیان می‌کرد: «این کاری است که می‌خوایم انجام بدیم، و این هم روشیه که برای انجامش به کار می‌بریم.» در این باره، بیل بسیار مطالبه‌گر بود، نه فقط درمورد بازیکنان، درمورد تمام اعضای سازمان.

بله، همان‌قدر که به نظر می‌رسد، بی‌رحمانه و انجامش سخت است؛ سخت‌ترین کاری که با آن مواجه شدم. سعی کردم آن را به روشی انسانی، رک و صادقانه انجام دهم. اما محال است موقع این کار به عمق عزت نفس فرد صدمه‌ای وارد نکنید (وقتی که باید به چشمان یک بازیکن بزرگ نگاه می‌کردم و می‌گفتم «وقتشه بری»). احتمالاً هیچ راهی بدون ایجاد درد عمیق وجود ندارد. اما سازمان و تیم در اولویت بود.

با این اعتقاد عمیق جلو می‌رفتم که عناصر متعدد استاندارد عملکرد من آن ذهنیت و آن فرهنگ سازمانی‌ای را شکل خواهد داد که متعاقباً زیربنایی برای پیروزشدن در بازی‌هاست. این فرهنگ مقدم بر نتایج مثبت است، نه ضمیمه‌ای بعد از کسب پیروزی. قهرمانان، قبل از این‌که قهرمان شوند، مانند قهرمانان رفتار می‌کنند؛ آن‌ها، قبل از این‌که برنده شوند، استاندارد عملکردی پیروزمندانه دارند.

این مفهوم از خود تیم فراتر می‌رفت. بازیکنان با مربیان، تمرین‌دهنده‌ها، پزشک تیم، متخصص تغذیهٔ تیم، کارکنان تعمیر و نگهداری، و بله، حتی کسانی که تلفن‌ها را جواب می‌دادند مرتبط (و دنبالهٔ آن‌ها) بودند. همه با هم ارتباط داشتند و هرکدام دنبالهٔ دیگری بود، هرکدام در سازمان مالکیت داشت. این را یاد می‌دادم و شما هم باید همین را به افراد سازمان خود بیاموزید.

در زمین بازی (و خارج از آن)، من و کمک‌مربیان وظیفه‌مان می‌دانستیم که به بازیکنان این درک را بیاموزیم که وقتی جری رایس پاس منجر به تاچ‌داون دریافت می‌کند، کار خودش تنها نیست، بلکه دنباله‌ای از کار دیگران است: ازجمله بازیکنانی که سدکننده‌های پاس را متوقف می‌کنند، دریافت‌کننده‌هایی که با دقت مسیرشان را انتخاب می‌کنند تا مدافعان حریف را از او دور نگه دارند، و کوارتربک که خطر تکل‌شدن و بی‌هوش‌شدن وسط زمین را به جان می‌خرد و پاس دقیقی پرتاب می‌کند. به جری هم همین را یاد می‌دادیم. به همین ترتیب، جو مونتانا هم می‌فهمید که یک عامل مستقل نیست، بلکه دنبالهٔ سد بازیکن تکل چپ و تلاش‌های بسیاری افراد دیگر است.

اصرار داشتم تمامی کارمندان نه‌تنها سطح «بازی» خود را بالا ببرند، بلکه سطح فکری خود را نیز به‌شدت ارتقا دهند: درکشان از رابطه‌ای که با تیم و اعضای آن داشتند؛ نحوهٔ مواجهه با نوسانات در طول رقابت؛ و میزان آمادگی‌شان برای فداکاری برای هدفی که من تعیین می‌کردم.

شما باید آینده را عمیقاً و جزءبه‌جزء (خلاقانه) ببینید تا آنچه را پیش‌بینی‌ناپذیر است پیش‌بینی کنید. سپس برای آنچه پیش‌بینی‌پذیر است سناریو می‌نویسید.

زمانی، شاید هنوز در برخی سازمان‌ها، اگر کسی در جلسهٔ کارکنان دستش را بالا می‌برد و می‌پرسید: «اگه این جواب نده، چی؟ بعدش چطور می‌شه؟»، سروصدا بلند می‌شد. احتمالاً دیگران (معمولاً رئیس) چنین شخصی را منفی‌باف می‌دانستند. اما امروز دیگر این‌طور نیست. بازار ثبات ندارد، مدام در حال تغییر با محصولات جدید و رقبای جدید است. در چالش‌های خود، آیا پذیرای شیوه‌های جدید یا حتی سنت‌شکنانه هستید؟

او می‌دانست که سازمان‌ها درون خود رهبرانی دارند، نه فقط رهبری که مدیرعامل یا سرمربی باشد، بلکه رهبران داخلی که آنچه را رهبر اصلی می‌خواهد انجام بدهد ممکن می‌کنند یا جلوی آن را می‌گیرند. در فوتبال به این‌ها می‌گویند رهبران رخت‌کن که اصولاً نقش مهمی در ساختن فرهنگ تیم دارند؛ آن‌ها هستند که نگرش مثبت یا منفی را وارد تیم می‌کنند. در تمام سازمان‌ها چنین افرادی وجود دارند، افراد تأثیرگذاری که هوایتان را دارند یا از پشت به شما خنجر می‌زنند.

جمع و تفریق؛ حفظ و اضافه‌کردن استعدادها و کارکنانی که آماده و خواهان همسوشدن با برنامهٔ او بودند، «تفریق» (یعنی اخراج) آن‌هایی که منفی‌بافی می‌کردند. اما بخش سخت این‌جا بود: بعضی از بازیکنان بسیار مستعد در بین مخالفان بودند؛ لااقل روی کاغذ، توانایی‌های آن‌ها برای آیندهٔ ما مهم بود. بیل آن‌قدر بااراده و باهوش بود که اگر این بازیکنان مستعد در فرهنگ سازمانی منفی مشارکت می‌کردند از شر آن‌ها خلاص شود؛ چون آن‌ها اهل کار تیمی نبودند.