بریده‌هایی از کتاب صراحت تمام عیار

مقصر دانستن ذات درونی انسان‌ها به‌جای رفتار بیرونی‌شان جایی برای تغییر باقی نمی‌گذارد.

رابطه‌ها هستند که شما را به پیش می‌رانند، نه قدرت

حواستان باشد که هر روز برای دیدن اعضای تیم چشم‌ها را باید شست. آدم‌ها هر روز تکامل پیدا می‌کنند و رابطه‌هایتان هم باید پابه‌پای آنها تکامل پیدا کنند. به آنها توجه شخصی داشته باشید؛ نباید دور آنها خطی بکشید و تا ابد همان جا محبوسشان کنید.

«ما در اپل آدم‌ها را استخدام می‌کنیم تا آنها به ما بگویند چه کار کنیم، نه برعکس».

کار کردن با آدم‌هایی که برایتان مهم هستند و تحقق دستاوردهای فوق‌العاده، از آن نعمت‌هایی است که خداوند نصیب هرکسی نمی‌کند.

خیلی از آدم‌ها وقتی جلو آدم ناجور قدرتمندی قرار می‌گیرند، به ربع دورویی دغل‌کارانه می‌خزند. البته این کار را بیشتر به‌خاطر غریزهٔ دفاع از خود انجام می‌دهند تا اینکه واقعاً قصد خراب‌کاری داشته باشند. در چنین محیطی، آدم‌ها ترغیب می‌شوند در برابر آدم‌های رده‌بالاتر رفتار دورویی دغل‌کارانه داشته باشند و در مقابل کسانی که قدرت کمتری دارند، تهاجم گزنده به خرج دهند. فرهنگ مسموم می‌شود: خیلی‌ها مدح بالایی را می‌کنند و به پایینی لگد می‌زنند، کسی هم تمایلی به بیان حقیقت به صاحبان قدرت ندارد. چنین رفتاری شرکت را درجا نمی‌کشد، بلکه منجر به مرگ تدریجی نوآوری می‌شود و زندگیِ آدم‌ها را بی‌صدا به بیچارگی می‌کشاند.

باید به آدم‌ها کمک کنید مسیر شغلی‌شان را به شکلی که خودشان مایل‌اند پیش ببرند، نه به شکلی که به نظر شما باید بخواهند.

یکی از رایج‌ترین اشتباه‌های رئیس‌ها، بی‌توجهی به کسانی است که خیلی خوب کار می‌کنند، زیرا «آنها به من نیازی ندارند» یا «نمی‌خواهم مدیریت ذره‌بینی به خرج بدهم». بی‌توجهی، روش افتضاحی برای ساختن رابطه است.

در اپل، درست مثل گوگل، گوش دادن و تلاش برای فهمیدن، خیلی بیشتر از امرونهی به آدم‌ها به تحقق دستاوردهای مطلوب رئیس‌ها کمک می‌کرد. بیشتر باید بحث می‌کردی تا امر کنی؛ بیشتر باید آدم‌ها را ترغیب به تصمیم‌گیری می‌کردی تا اینکه خودت تصمیم بگیری؛ بیشتر باید افراد را قانع می‌کردی تا اینکه بخواهی دستور بدهی؛ یاد گرفتن مهم‌تر بود تا بلد بودن.

از اینکه کار «واقعی» ای انجام نداده‌ام سرخورده بودم. چند ساعت بعد به لسلی کخ که مربی‌ام بود زنگ زدم تا کمی غر بزنم. پرسیدم «کار من درست کردن یک شرکت درست‌وحسابی است یا پرستاری از احساسات آدم‌ها؟» لسلی که از مدیران سابق مایکروسافت است و اصلاً با کسی شوخی ندارد، از کوره دررفت و گفت: «اسم این کار پرستاری نیست. اسمش مدیریت است و شغل تو همین است!»

یکی از رایج‌ترین اشتباه‌های رئیس‌ها، بی‌توجهی به کسانی است که خیلی خوب کار می‌کنند، زیرا «آنها به من نیازی ندارند» یا «نمی‌خواهم مدیریت ذره‌بینی به خرج بدهم». بی‌توجهی، روش افتضاحی برای ساختن رابطه است.

در عمل، دردسری که کارکنان ضعیف برای دیگران ایجاد می‌کنند از خروجیِ کارِ خودشان بیشتر است، زیرا بخش‌هایی از کارشان را نیمه‌کاره رها می‌کنند یا با شلختگی جلو می‌برند و دیگران مجبور به جبران رفتار غیرحرفه‌ای‌شان می‌شوند. استیو جابز این موضوع را مختصر و کمی تند بیان می‌کند: «داشتن حفره شرف دارد به داشتن آدم عوضی.»

وقتی کسی را اخراج می‌کنید به او امکان می‌دهید جای دیگری پیشرفت کند و به شادیِ ناشی از انجام کارهای معنی‌دار دست پیدا کند. برای رسیدن به یک شغل خوب باید از یک شغل بد، یا شغلی که برای شما بد است، دست بکشید. مادربزرگم می‌گفت «برای هر دیگی دری هست.» اگر آن شخص کار شما را خوب انجام نمی‌دهد، دلیل نمی‌شود شغل دیگری در دنیا وجود نداشته باشد که خیلی خوب از عهده‌اش بربیاید.

مهم‌ترین کاری که برای کل تیمتان می‌توانید بکنید، فهمیدن مسیر رشد مطلوب هریک از اعضای تیم در هر زمان است و اینکه آیا این مسیر با نیازها و فرصت‌های پیش روی تیم همخوانی دارد یا خیر. برای این کار باید از هریک از کارکنان مستقیمتان شناخت شخصی پیدا کنید. همچنین باید خود را برای چند تا از سخت‌ترین گفت‌وگوهای عمرتان آماده کنید.

رئیس‌های خودکامه معمولاً اقناعگران خوبی نیستند؛ آنها نیازی به توضیح تصمیم یا تشریح منطقشان حس نمی‌کنند –«هر کاری می‌گویم بکنید، چرا ندارد!» از آنجایی هم که معمولاً احساسات کل اعضای تیم را نمی‌دانند یا به آن اهمیت نمی‌دهند، کاری هم برای احساسات آنها نمی‌کنند. از نهادینه کردن اعتبارشان درمی‌مانند زیرا از آدم‌ها انتظار دارند صرفاً به‌خاطر رئیس بودن به حرفشان گوش کنند. اما حتی رئیس‌های دمکرات و پذیرا هم آن‌قدر غرق توضیح پایه و اساس تصمیم‌ها می‌شوند که احساسات بقیه را یادشان می‌رود؛ یا بالعکس. اگر خشت اولِ صراحت تمام‌عیار را درست گذاشته باشید –کسب شناخت شخصی از تک‌تک کارکنان مستقیم و هنجار کردن تبادل آزاد بازخورد– کار راحت‌تری در پیش خواهید داشت.

هدف اصلیِ تحسین نشان دادن جهت حرکت تیم به آدم‌ها و ترسیم معنی «خوب» است

- نوآوری: آیا ایده‌های جدیدی به ذهن این شخص می‌رسد که بازی را عوض کند یا به تیم کمک کند کارهای قدیمی را به شیوه‌ای جدید و بهتر انجام دهند؟ نوآوری فقط به معنی ایده‌های بزرگی که منجر به اختراع چیزی مثل آی‌فون می‌شوند نیست. ایده‌های بهبود تدریجی نیز نوآوری به حساب می‌آیند، مثل کارمندی که به ذهنش می‌رسد با استفاده از صفحه‌کلیدهای قابل‌برنامه‌ریزی می‌توان سؤالات پرتکرار مشتریان را سریع‌تر پاسخ داد و روی کارهای جذاب‌تر و اثرگذارتر تمرکز کرد.

می‌خواهم بگویم در زندگیِ همهٔ ما دوره‌هایی هست که رشد حرفه‌ای‌مان سرعت می‌گیرد یا آهسته می‌شود. نمی‌شود همیشه در اوج تلاش و موفقیت بود. همان‌گونه که جاه‌طلبی چیزی از شأن آدم کم نمی‌کند، ماندن چندین‌ساله در یک شغل هم اصلاً عار نیست. همهٔ ما به مقادیری از رشد و ثبات در زندگی و در تیممان نیاز داریم.

مقصر دانستن ذات درونی انسان‌ها به‌جای رفتار بیرونی‌شان جایی برای تغییر باقی نمی‌گذارد.

وقتی زیادی نگران تصویر خودتان در نظر بقیه باشید، تمایل کمتری برای گفتن گفتنی‌ها خواهید داشت.

خیلی مهم است که اعضای تیم را مجبور کنید تفکرات و ایده‌هایشان را شفاف کنند تا شما آنها را «له» نکنید یا از کنار مشکلاتی که آزارشان می‌دهد عبور نکنید. رسیدن به درک شفافی از ایده‌ها کافی نیست؛ فهمیدن آدم‌های مخاطب ایده‌ها هم به همان اندازه مهم و اغلب دشوارتر است.

برای پرورش اعتماد نمی‌توان دستورالعمل سرراستی تجویز کرد و گفت «فلان کار را بکن، بعد فلان کار و فلان کار تا به رابطهٔ خوبی برسی.» رابطهٔ بین رئیس‌ها و کارکنانشان هم مثل همهٔ پیوندهای

اما باید به خاطر داشته باشید که رئیس بودن شغل است، نه فضیلت.

توجه شخصی یعنی انجام کارهایی که بلد هستید. یعنی بپذیریم همه انسان هستیم و زندگی‌ها و آرزوهایی فراتر از کارمان داریم. یعنی وقت گذاشتن برای گفت‌وگوهای واقعی؛ یعنی شناخت گوهر انسانیت یکدیگر؛ یعنی شناخت چیزهایی که برای آدم‌ها مهم هستند؛ یعنی در میان گذاشتن چیزی که صبح‌ها برای رفتن سر کار از تختخواب جدایمان می‌کند –و البته چیزهایی که اثر معکوس دارند.

کالین پاول گفته بود رهبری گاهی یعنی تمایل به رنجاندن آدم‌ها. وقتی زیادی نگران تصویر خودتان در نظر بقیه باشید، تمایل کمتری برای گفتن گفتنی‌ها خواهید داشت.

تمایز همدلی ویرانگر و صراحت مشفقانه گاهی گیج‌کننده می‌شود و خوب است کمی درباره‌اش صحبت کنیم. پل بلومِ روان‌شناس در کتاب علیه همدلی: دفاعیه‌ای بر شفقت عُقلایی شرح می‌دهد که همدلی می‌تواند آن‌قدر احساسات ما را به خود جلب کند که نتوانیم استدلال عقلانیِ روشنی داشته باشیم. ازطرفی همدلی ما را غرق در لحظهٔ حال می‌کند و دیدن اثرات بلندمدت کارهای فعلی‌مان را دشوار می‌کند. درست همین اتفاق در همدلی ویرانگر هم می‌افتد؛ در آن لحظه آن‌قدر گرم تلاش برای آسیب نرساندن به احساسات طرف مقابلید که از بیان حرفی که دانستنش برایشان در بلندمدت بهتر است غفلت می‌کنید.

بهترین راه خوشحال نگه داشتنِ سوپراستارها، به چالش کشیدن آنهاست طوری‌که همواره درحال یادگیری باشند. فرصت‌های جدید به آنها بدهید، حتی اگر حس می‌کنید حجم آن کار برای یک نفر زیاد است. به شغل بعدی‌شان فکر کنید.

این موضوع یکی دیگر از مشکلات ادبیاتِ ماتریس سنتی عملکرد-ظرفیت را نمایان می‌کند. این ماتریس معمولاً نه خود «ظرفیت»، که «ظرفیت رهبری» را بررسی می‌کند. درنتیجه، تودهٔ آدم‌ها ناخودآگاه مسیر شغلی کسانی را که روی مسیر رشد پرشیب قرار دارند اما نمی‌خواهند مدیر شوند، محدود می‌کنند. این کار نیز به‌نوبۀ‌خود باعث می‌شود کسانی که به دنبال عمیق‌تر کردن تخصص و بهبود دانش انسانی خود هستند، از پاداش‌های کمتری بهره‌مند شوند. سوءتفاهم نشود؛ من به اهمیت مدیریت خوب باور دارم. اما این کار قطعاً تنها راه برای اثرگذاری‌های بزرگ نیست.

وقتی کسی عملکرد ضعیفی دارد و بااینکه ماهیت مشکل برایش به‌روشنی تبیین شده بازهم نشانه‌ای از بهبود بروز نمی‌دهد، باید اخراجش کنید. نحوهٔ انجام این کار سهم بسیار زیادی در موفقیت شما به‌عنوان یک رئیس دارد، زیرا پیام بسیار روشنی به همهٔ اعضای تیمتان می‌دهد و به آنها می‌فهماند چیزی جز توانایی کاری برایتان مهم هست یا نه.

نگه داشتن کسانی که بد کار می‌کنند یعنی تنبیه کسانی که خوب کار می‌کنند. حل نکردن مشکل عملکردی، جفا درحق بقیهٔ تیم است. کارهای انجام‌نشده معمولاً به گردن بهترین نیروها می‌افتد و آنها را متحمل فشار مضاعف می‌کند.