کتاب صراحت تمام عیار

مقصر دانستن ذات درونی انسان‌ها به‌جای رفتار بیرونی‌شان جایی برای تغییر باقی نمی‌گذارد.

یادتان باشد هرچقدر هم که انتقادی غیرمنصفانه باشد، کار اصلی شما گوش دادن به‌قصد فهمیدن است، نه به‌قصد دفاع از خود.

«ما در اپل آدم‌ها را استخدام می‌کنیم تا آنها به ما بگویند چه کار کنیم، نه برعکس».

حواستان باشد که هر روز برای دیدن اعضای تیم چشم‌ها را باید شست. آدم‌ها هر روز تکامل پیدا می‌کنند و رابطه‌هایتان هم باید پابه‌پای آنها تکامل پیدا کنند. به آنها توجه شخصی داشته باشید؛ نباید دور آنها خطی بکشید و تا ابد همان جا محبوسشان کنید.

رابطه‌ها هستند که شما را به پیش می‌رانند، نه قدرت

باید به آدم‌ها کمک کنید مسیر شغلی‌شان را به شکلی که خودشان مایل‌اند پیش ببرند، نه به شکلی که به نظر شما باید بخواهند.

خیلی از آدم‌ها وقتی جلو آدم ناجور قدرتمندی قرار می‌گیرند، به ربع دورویی دغل‌کارانه می‌خزند. البته این کار را بیشتر به‌خاطر غریزهٔ دفاع از خود انجام می‌دهند تا اینکه واقعاً قصد خراب‌کاری داشته باشند. در چنین محیطی، آدم‌ها ترغیب می‌شوند در برابر آدم‌های رده‌بالاتر رفتار دورویی دغل‌کارانه داشته باشند و در مقابل کسانی که قدرت کمتری دارند، تهاجم گزنده به خرج دهند. فرهنگ مسموم می‌شود: خیلی‌ها مدح بالایی را می‌کنند و به پایینی لگد می‌زنند، کسی هم تمایلی به بیان حقیقت به صاحبان قدرت ندارد. چنین رفتاری شرکت را درجا نمی‌کشد، بلکه منجر به مرگ تدریجی نوآوری می‌شود و زندگیِ آدم‌ها را بی‌صدا به بیچارگی می‌کشاند.

کار کردن با آدم‌هایی که برایتان مهم هستند و تحقق دستاوردهای فوق‌العاده، از آن نعمت‌هایی است که خداوند نصیب هرکسی نمی‌کند.

در اپل، درست مثل گوگل، گوش دادن و تلاش برای فهمیدن، خیلی بیشتر از امرونهی به آدم‌ها به تحقق دستاوردهای مطلوب رئیس‌ها کمک می‌کرد. بیشتر باید بحث می‌کردی تا امر کنی؛ بیشتر باید آدم‌ها را ترغیب به تصمیم‌گیری می‌کردی تا اینکه خودت تصمیم بگیری؛ بیشتر باید افراد را قانع می‌کردی تا اینکه بخواهی دستور بدهی؛ یاد گرفتن مهم‌تر بود تا بلد بودن.

از اینکه کار «واقعی» ای انجام نداده‌ام سرخورده بودم. چند ساعت بعد به لسلی کخ که مربی‌ام بود زنگ زدم تا کمی غر بزنم. پرسیدم «کار من درست کردن یک شرکت درست‌وحسابی است یا پرستاری از احساسات آدم‌ها؟» لسلی که از مدیران سابق مایکروسافت است و اصلاً با کسی شوخی ندارد، از کوره دررفت و گفت: «اسم این کار پرستاری نیست. اسمش مدیریت است و شغل تو همین است!»

یکی از رایج‌ترین اشتباه‌های رئیس‌ها، بی‌توجهی به کسانی است که خیلی خوب کار می‌کنند، زیرا «آنها به من نیازی ندارند» یا «نمی‌خواهم مدیریت ذره‌بینی به خرج بدهم». بی‌توجهی، روش افتضاحی برای ساختن رابطه است.

در عمل، دردسری که کارکنان ضعیف برای دیگران ایجاد می‌کنند از خروجیِ کارِ خودشان بیشتر است، زیرا بخش‌هایی از کارشان را نیمه‌کاره رها می‌کنند یا با شلختگی جلو می‌برند و دیگران مجبور به جبران رفتار غیرحرفه‌ای‌شان می‌شوند. استیو جابز این موضوع را مختصر و کمی تند بیان می‌کند: «داشتن حفره شرف دارد به داشتن آدم عوضی.»

وقتی کسی را اخراج می‌کنید به او امکان می‌دهید جای دیگری پیشرفت کند و به شادیِ ناشی از انجام کارهای معنی‌دار دست پیدا کند. برای رسیدن به یک شغل خوب باید از یک شغل بد، یا شغلی که برای شما بد است، دست بکشید. مادربزرگم می‌گفت «برای هر دیگی دری هست.» اگر آن شخص کار شما را خوب انجام نمی‌دهد، دلیل نمی‌شود شغل دیگری در دنیا وجود نداشته باشد که خیلی خوب از عهده‌اش بربیاید.

تیم‌های موفق پنج ویژگی دارند: امنیت روانی، اتکاپذیری، ساختار و شفافیت، معنا، و اثرگذاری.

وقتی زیادی نگران تصویر خودتان در نظر بقیه باشید، تمایل کمتری برای گفتن گفتنی‌ها خواهید داشت.

هدف اصلیِ تحسین نشان دادن جهت حرکت تیم به آدم‌ها و ترسیم معنی «خوب» است

وقتی زیادی نگران تصویر خودتان در نظر بقیه باشید، تمایل کمتری برای گفتن گفتنی‌ها خواهید داشت.

یکی از رایج‌ترین اشتباه‌های رئیس‌ها، بی‌توجهی به کسانی است که خیلی خوب کار می‌کنند، زیرا «آنها به من نیازی ندارند» یا «نمی‌خواهم مدیریت ذره‌بینی به خرج بدهم». بی‌توجهی، روش افتضاحی برای ساختن رابطه است.

مهم‌ترین کاری که برای کل تیمتان می‌توانید بکنید، فهمیدن مسیر رشد مطلوب هریک از اعضای تیم در هر زمان است و اینکه آیا این مسیر با نیازها و فرصت‌های پیش روی تیم همخوانی دارد یا خیر. برای این کار باید از هریک از کارکنان مستقیمتان شناخت شخصی پیدا کنید. همچنین باید خود را برای چند تا از سخت‌ترین گفت‌وگوهای عمرتان آماده کنید.

رئیس‌های خودکامه معمولاً اقناعگران خوبی نیستند؛ آنها نیازی به توضیح تصمیم یا تشریح منطقشان حس نمی‌کنند –«هر کاری می‌گویم بکنید، چرا ندارد!» از آنجایی هم که معمولاً احساسات کل اعضای تیم را نمی‌دانند یا به آن اهمیت نمی‌دهند، کاری هم برای احساسات آنها نمی‌کنند. از نهادینه کردن اعتبارشان درمی‌مانند زیرا از آدم‌ها انتظار دارند صرفاً به‌خاطر رئیس بودن به حرفشان گوش کنند. اما حتی رئیس‌های دمکرات و پذیرا هم آن‌قدر غرق توضیح پایه و اساس تصمیم‌ها می‌شوند که احساسات بقیه را یادشان می‌رود؛ یا بالعکس. اگر خشت اولِ صراحت تمام‌عیار را درست گذاشته باشید –کسب شناخت شخصی از تک‌تک کارکنان مستقیم و هنجار کردن تبادل آزاد بازخورد– کار راحت‌تری در پیش خواهید داشت.

- نوآوری: آیا ایده‌های جدیدی به ذهن این شخص می‌رسد که بازی را عوض کند یا به تیم کمک کند کارهای قدیمی را به شیوه‌ای جدید و بهتر انجام دهند؟ نوآوری فقط به معنی ایده‌های بزرگی که منجر به اختراع چیزی مثل آی‌فون می‌شوند نیست. ایده‌های بهبود تدریجی نیز نوآوری به حساب می‌آیند، مثل کارمندی که به ذهنش می‌رسد با استفاده از صفحه‌کلیدهای قابل‌برنامه‌ریزی می‌توان سؤالات پرتکرار مشتریان را سریع‌تر پاسخ داد و روی کارهای جذاب‌تر و اثرگذارتر تمرکز کرد.

می‌خواهم بگویم در زندگیِ همهٔ ما دوره‌هایی هست که رشد حرفه‌ای‌مان سرعت می‌گیرد یا آهسته می‌شود. نمی‌شود همیشه در اوج تلاش و موفقیت بود. همان‌گونه که جاه‌طلبی چیزی از شأن آدم کم نمی‌کند، ماندن چندین‌ساله در یک شغل هم اصلاً عار نیست. همهٔ ما به مقادیری از رشد و ثبات در زندگی و در تیممان نیاز داریم.

مقصر دانستن ذات درونی انسان‌ها به‌جای رفتار بیرونی‌شان جایی برای تغییر باقی نمی‌گذارد.

خیلی مهم است که اعضای تیم را مجبور کنید تفکرات و ایده‌هایشان را شفاف کنند تا شما آنها را «له» نکنید یا از کنار مشکلاتی که آزارشان می‌دهد عبور نکنید. رسیدن به درک شفافی از ایده‌ها کافی نیست؛ فهمیدن آدم‌های مخاطب ایده‌ها هم به همان اندازه مهم و اغلب دشوارتر است.

وقتی تحت فشار هستید و سرتان شلوغ است، خالی کردنِ وقت برای هرآنچه سرپا نگهتان می‌دارد مهم‌تر هم می‌شود.

در هر رابطه‌ای اعتمادسازی به زمان نیاز دارد زیرا اعتماد بر مبنای الگوی ثابتی از رفتار صادقانه شکل می‌گیرد.

اگر با انتقادی موافق هستید، دراسرع‌وقت تغییری ایجاد کنید. اگر تغییر زمان‌بر است، کار مشهودی بکنید که نشان دهد دارید تلاش می‌کنید.

در زمان دادن بازخورد باید از سه چیز حرف بزنید: ۱) موقعیتی که دیدید، ۲) رفتار (یعنی طرف مقابل چه کاری کرده، چه خوب و چه بد) و ۳) تأثیری که مشاهده کردید.

«بروکلی بدمزه است. برای همین دوستش ندارم.» این حرف از زبان یک بچهٔ سه‌ساله بامزه است، اما وقتی آدم‌بزرگ‌ها سلیقه‌های ذهنی را با واقعیت‌های عینی اشتباه می‌گیرند، زننده می‌شود. «او کودن است. به همین خاطر اشتباه می‌کند.» ایدهٔ کلی این است که اگر بدانید تجربهٔ ذهنی‌تان یک واقعیت عینی نیست، می‌توانید دیگران را طوری به چالش بکشید که طرف مقابل هم وادار شود شما را به چالش بکشد.

انتقادِ بیان‌نشده بمب اتم است. در روابط کاری هم مثل روابط شخصی، اگر برای مدت طولانی دربارهٔ چیز آزاردهنده یا ناامیدکننده‌ای ساکت بمانید، احتمال انفجار بالا می‌رود. چنین انفجاری باعث می‌شود غیرمنطقی به نظر برسید و به رابطه‌هایتان هم آسیب می‌رساند.