کتاب مزیت

کیفیت در درجهٔ اول اهمیت است، مشتری پادشاه است و کارمندان بزرگ‌ترین دارایی سازمان‌اند

بیشتر اهداف تیم رهبری باید اهدافی گروهی باشند. اگر مهم‌ترین هدف درون سازمان افزایش فروش باشد، همهٔ اعضای تیم همین هدف را دارند. دستیابی به این هدف فقط وظیفهٔ مدیر فروش نیست. هیچ‌کسی در تیمی منسجم نمی‌تواند بگوید: «خب، من کار خودم رو کردم. شکست‌مون تقصیر من نیست.»

اعتمادی که برای ساخت تیمی عالی لازم داریم چیزی است که آن را «اعتماد مبتنی بر آسیب‌پذیری» می‌نامم. چنین اتفاقی زمانی رخ می‌دهد که اعضای تیم به‌جایی می‌رسند که از روراستی، صداقت و رک بودن با یکدیگر هیچ ترسی ندارند؛ جایی که چیزهایی شبیه این می‌گویند و منظورشان هم درست همین‌هاست: «گند زدم»، «به کمک نیاز دارم»، «ایدهٔ تو بهتر از منه»، «امیدوارم بتونم یاد بگیرم این کار رو به‌خوبیِ تو انجام بدم» و حتی «شرمنده‌م».

گاهی در طول فرایند شفاف‌سازی نقاط‌ضعف است که بزرگ‌ترین پیشرفت‌ها در میان اعضای تیم رخ می‌دهد.

برخلاف باور و رفتار عامه، تعارض برای تیم چیز بدی نیست. در حقیقت، ترس از بروز تعارض در بیشتر مواقع حاکی از وجود مشکل است. البته تعارضی که اینجا از آن حرف می‌زنم آن تعارض ناخوشایندی نیست که بیشتر به افراد یا شخصیت‌هایشان مربوط می‌شود، تعارضی است که آن را تعارض سازندهٔ ایدئولوژیک می‌نامم؛ یعنی دربارهٔ مسائل و تصمیمات مهمی که باید گرفته شوند حاضر باشیم مخالفت‌مان را ابراز کنیم و حتی در صورت لزوم، این ابراز مخالفت پرشور و حرارت باشد. ولی این نوع تعارض فقط زمانی شکل می‌گیرد که اعتماد وجود داشته باشد. وقتی اعتماد باشد، تعارض چیزی غیر از جست‌وجوی حقیقت و تلاش برای یافتن بهترین پاسخ ممکن نخواهد بود.

وقتی اعضای تیم رهبری خودشان از تحمل رنج دوری می‌کنند، این رنج را در مقیاسی بسیار گسترده‌تر به گروه‌های بزرگ‌تر کارکنان کل سازمان انتقال می‌دهند. در اصل، تلاش برای حل مسائلی را که به‌راستی باید در سطح مدیریت حل‌وفصل شوند به عهدهٔ افراد زیردست‌شان می‌گذارند. این امر منجر به ناراحتی کارمندان، مصائب شغلی و بسیاری چیزهای دیگر در زندگی سازمانی می‌شود.

«اگر افراد در گرفتن تصمیمی شرکت نکنند، نمی‌توانند با آن تصمیم موافق باشند.»

«اینکه برنامه‌ای خوب رو همین امروز به‌شکلی تحریف‌شده اجرا کنیم بهتر از اونه که برنامه‌ای عالی رو هفتهٔ آینده اجرا کنیم.»

بهترین برنامه‌های مدیریت عملکرد برای این طراحی می‌شوند که به ایجاد بحث‌های مناسب دربارهٔ موضوعات مناسب منجر شوند. همین و بس.

لوسی پاسخ می‌دهد: «دنبال گوشواره‌هام می‌گردم.» ریکی از او می‌پرسد: «تو اتاق نشیمن گم‌شون کردی؟» لوسی سرش را تکان می‌دهد. «نه، تو اتاق‌خواب گم‌شون کردم. ولی اینجا نورش بیشتره.» قضیه درست همین است! بیشتر رهبران ترجیح می‌دهند جایی به دنبال پاسخ بگردند که نورش بیشتر است؛ جایی که در آن راحت‌ترند. بی‌گمان نورِ دنیای قابل‌اندازه‌گیری و عینی و داده‌محورِ هوشِ سازمانی (طرف هوشمند معادله) نیز بیشتر از دنیای درهم‌ریخته‌تر و پیش‌بینی‌ناپذیرترِ سلامت سازمانی است.

پس از بیست سال مشاوره دادن به مشتریانی از کم‌وبیش تمامی صنایع موجود، هنوز رهبرانی را ندیده‌ام که وادارم کرده باشند به خودم بگویم: «واو، این افراد هرگز دربارهٔ کسب‌وکارشون اطلاعات کافی ندارن تا بتونن موفق بشن.» بی‌گمان همین‌طور است. امروزه بیشتر سازمان‌ها تمام هوش، تخصص و دانش لازم را برای دستیابی به موفقیت دارند. آنچه ندارند سلامت سازمانی است. این نکته ارزش دوباره ذکر کردن را دارد.

سلامتی هوشمندی را به ارمغان می‌آورد و از آن برتر است سازمانی که سالم است بی‌تردید به‌مرور زمان هوشمندتر می‌شود. دلیلش هم این است که کارکنان و در صدر آن‌ها مدیران سازمان سالم از یکدیگر درس می‌گیرند، مسائل حیاتی را تشخیص می‌دهند و اشتباهات‌شان را به‌سرعت جبران می‌کنند. بی‌آنکه سیاست‌بازی و سردرگمی سد راه‌شان شود، بسیار سریع‌تر از رقبای سیاست‌بازشان که ناکارآمدند به دل مشکلات می‌روند و راه‌حل‌ها را بیرون می‌کشند. به‌علاوه، این مدیران محیط‌هایی را به وجود می‌آورند که کارمندان هم بتوانند همین کارها را انجام دهند.

راهبرد فقط و فقط مجموعه‌ای از تصمیمات هدفمندی است که شرکت می‌گیرد تا بیشترین فرصت شکوفایی و متمایز شدن از رقبا را برای خودش به وجود آورد.

هر سازمانی اگر می‌خواهد حس هم‌راستایی و تمرکز را به وجود بیاورد، باید در هر بازهٔ زمانی مشخص فقط یک اولویت اول داشته باشد.

بهترین راه شناسایی هدف موضوعی پاسخ دادن به این پرسش است: اگر در طول n ماه آینده فقط یک دستاورد داشته باشیم، آن دستاورد کدام است؟

برخی ادعا می‌کنند کارمندان تا چیزی را که رهبران به اطلاع آن‌ها می‌رسانند هفت بار نشنوند باورش نمی‌کنند. چه عدد واقعی پنج باشد چه هفت و چه هفتادوهفت، نکته این است که افراد دربارهٔ چیزی که به آن‌ها گفته می‌شود بدبین‌اند؛ مگر اینکه آن را به‌مرور زمان و به‌طور مستمر بشنوند.

یکی از نقش‌هایی که رهبران بزرگ برای خودشان متصورند مأموریت یادآوری است.

صددرصد معتقدم که تفاوت بنیادین بین شرکت‌های موفق و شرکت‌های معمولی یا ناموفق کمترین ارتباط را با دانش یا میزان هوشمندی این شرکت‌ها دارد (البته اگر از آغاز ربطی به این مسائل داشته باشد)، تمام تفاوت‌ها را میزان سلامتی این شرکت‌ها رقم می‌زند.

سلامت سازمانی بزرگ‌ترین مزیتی است که هر سازمانی می‌تواند به آن دست یابد. با این حال، این مقوله با اینکه ساده و رایگان و در دسترس تمام کسانی است که به‌دنبالش هستند، از سوی بیشتر رهبران نادیده گرفته می‌شود.

سلامت سازمانی بزرگ‌ترین مزیتی است که هر سازمانی می‌تواند به آن دست یابد. با این حال، این مقوله با اینکه ساده و رایگان و در دسترس تمام کسانی است که به‌دنبالش هستند، از سوی بیشتر رهبران نادیده گرفته می‌شود. همین نکته زیربنای بحث این کتاب (اگر نگویم کل زندگی حرفه‌ای‌ام) را شکل می‌دهد و صددرصد معتقدم حقیقت دارد. حق دارید فکر کنید چنین چیزی غیرمنطقی به نظر می‌رسد. آخر آدم عاقل چرا باید چیزی را که قدرت زیادی دارد و به‌راحتی در دسترسش است نادیده بگیرد؟

برخلاف قدرت انکارناپذیر سلامت سازمانی (که در ادامه به‌طور مختصر تعریفش می‌کنم)، بسیاری از رهبران در پذیرش آن مشکل دارند، چون معتقدند آن‌قدر فرهیخته‌اند، آن‌قدر سرشان شلوغ است یا آن‌قدر منطقی و تحلیلگرند که دیگر نباید خودشان را نگران چنین مسئله‌ای بکنند. به‌بیان دیگر، گمان می‌کنند پرداختن به این مسئله در شأن‌شان نیست.

سلامت سازمانی فقط یک نوع مخلفات غذایی یا نوعی طعم‌دهنده برای غذای اصلی کسب‌وکار نیست بلکه درست همان ظرفی است که غذای اصلی درون آن ریخته می‌شود.

سلامت سازمانی فقط یک نوع مخلفات غذایی یا نوعی طعم‌دهنده برای غذای اصلی کسب‌وکار نیست بلکه درست همان ظرفی است که غذای اصلی درون آن ریخته می‌شود. سلامت سازمان بستر لازم برای راهبرد، امور مالی، بازاریابی، فناوری و هر اتفاق دیگری را که درون سازمان رخ می‌دهد فراهم می‌کند و به همین دلیل، یگانه عامل بزرگ تعیین‌کنندهٔ موفقیت سازمان حساب می‌شود: بزرگ‌تر از استعداد، بزرگ‌تر از دانش، بزرگ‌تر از نوآوری.

اصل و اساس پاسخ‌گویی این است که شهامت داشته باشیم با افراد دربارهٔ کاستی‌هایشان رودررو صحبت کنیم و سپس لحظه‌ای بایستیم و با واکنش‌شان مواجه شویم. کاری که شاید خوشایند نباشد. این کار عملی خیرخواهانه است، ریشه در واژه‌ای دارد که بی‌دلیل آن را در یکی از کتاب‌های مربوط به کسب‌وکار به کار نمی‌برم: عشق. پاسخ خواستن از فرد یعنی آن‌قدر دل‌سوزش هستیم که این خطر را به جان بخریم که به‌خاطر تذکر دادن کاستی‌هایش ما را سرزنش کند

یکی از نقش‌هایی که رهبران بزرگ برای خودشان متصورند مأموریت یادآوری است. دو اولویت اصلی این رهبران عبارت‌اند از اینکه جهت‌گیری سازمان را تعیین کنند و مطمئن شوند این جهت‌گیری به‌طور منظم به کارمندان یادآوری شود. در این صورت چرا بسیاری از رهبران نمی‌توانند این کار را انجام دهند؟ خیلی‌ها از نقش یادآوری لذت نمی‌برند چون آن را بی‌فایده و کم‌بازده می‌دانند. به آن‌ها یاد داده شده در تمامی جنبه‌های کارشان از حشو و اضافه‌کاری بپرهیزند، از این رو تکرار در اطلاع‌رسانی برای‌شان آسان نیست. با این حال، برخی رهبران آن‌قدرها هم نگران بی‌فایده بودن تکرار اطلاع‌رسانی نیستند؛ می‌ترسند مبادا تکرار کردن پیام بی‌احترامی به مخاطب‌شان باشد

رهبران باید هر کاری که از دست‌شان برمی‌آید انجام دهند تا این پاسخ‌ها را به‌لحاظ ساختاری هم تقویت کنند. برای انجام این کار، باید اطمینان حاصل کنند همهٔ نظام‌های انسانی (همهٔ فرایندهای مربوط به انسان‌ها) از استخدام و مدیریت کارکنان گرفته تا آموزش و پرداخت دستمزد، به‌گونه‌ای طراحی شده باشند که پاسخ‌های شش پرسش حیاتی را تقویت کنند.

حقیقت این است که بهترین نظام‌های انسانی همواره ساده‌ترین نظام‌ها هستند. هدف این‌گونه نظام‌ها پرهیز از دعاوی حقوقی یا تقلید کردن از کاری نیست که شرکت‌های دیگر انجام می‌دهند بلکه متمرکز نگه داشتن مدیران و کارمندان روی چیزی است که از نظر سازمان اهمیت دارد. به همین دلیل، فرمی یک‌صفحه‌ای و سفارشی‌سازی‌شده برای ارزیابی عملکرد که از نظر مدیران پذیرفتنی باشد، همیشه بهتر از فرمی هفت‌صفحه‌ای و پیچیده است که روان‌شناسی سازمانی از مؤسسهٔ ملی «تحول انسان و بوروکراسی» (چنین مؤسسه‌ای وجود خارجی ندارد) طراحی کرده باشد.

داده‌ها نشان می‌دهند نمره‌های ۶۵ درصد تیم‌ها از نظر پاسخ‌گویی در محدودهٔ «قرمز» بود (یا پایین‌ترین مقدار در مقیاس نمره‌دهی سه سطحی سبز، زرد، قرمز شرکت تیبل گروپ). دیگر نمره‌های قرمز برای چهار رفتار باقی‌مانده عبارت‌اند از: اعتماد (۴۰ درصد)، تعارض (۳۶ درصد)، تعهد (۲۲ درصد) و نتایج (۲۷ درصد)