بریده‌هایی از کتاب استراتژی خوب/ استراتژی بد

مقدار زیادی از کار استراتژی، تلاش برای درک این نکته است که چه‌چیزی در حال روی دادن است.

تعریفِ مقدماتیِ مزیتِ رقابتی، سرراست است. در صورتی که شما بتوانید با هزینه‌ای کمتر نسبت به آنچه رقیبان‌تان می‌توانند، تولید کنید، یا در صورتی که بتوانید ارزشِ درک‌شدهٔ بیشتری نسبت به رقیبان‌تان، به مشتری بدهید و یا ترکیبی از این دو، در آن صورت شما دارای یک مزیتِ رقابتی هستید.

اولین مزیت ذاتی استراتژی خوب، به این خاطر بروز می‌یابد که سایرِ سازمان‌ها اغلب فاقدِ استراتژیِ خوب هستند و نیز به این خاطر که آنها انتظار هم ندارند که شما استراتژیِ خوبی داشته باشید. استراتژیِ خوب دارای انسجام، اقدامات هماهنگ‌کننده، سیاست‌ها و منابعی است که بتوان با آنها به نتایجِ مهمی رسید. بسیاری از سازمان‌ها اغلب اوقات فاقدِ چنین چیزی هستند. در عوض آنها اهداف و ابتکاراتِ مختلفی دارند که تنها نمادی از پیشرفت هستند و هیچ رویکردِ منسجمی برای انجام آن پیشرفت ندارند مگر «بیشتر هزینه کردن و سخت‌تر کوشیدن.»

زمانی که یک رهبر، عملکردِ ضعیف را به‌عنوان چالش در نظر می‌گیرد، صحنه را برای بروزِ استراتژیِ بد مهیا می‌کند. دلایل عملکردِ ضعیف، چالش‌های واقعی می‌باشند.

استراتژی، فرزندِ کمبودِ منابع است و داشتن استراتژی به‌جای اینکه به معنای آرمان‌های مبهم باشد، انتخابِ یک مسیر و صرف‌نظر نمودن از بقیهٔ مسیرهاست.

اساس کار استراتژی همیشه یکسان است: کشفِ عوامل حیاتی در یک موقعیت و طراحی راهی برای هماهنگی و تمرکز اقدامات، به‌نحوی که به آن عوامل پرداخته شود.

وجود همهمهٔ صداهایی که تمایل به یکسان فرض نمودن استراتژی با بلندپروازی، رهبری، چشم‌انداز، برنامه‌ریزی، یا منطقِ اقتصادیِ رقابت دارند، استراتژی هیچ‌کدام از این‌ها نیست. اساس کار استراتژی همیشه یکسان است: کشفِ عوامل حیاتی در یک موقعیت و طراحی راهی برای هماهنگی و تمرکز اقدامات، به‌نحوی که به آن عوامل پرداخته شود. مهم‌ترین مسئولیت رهبر، شناساییِ بزرگ‌ترین چالش‌های پیش روی پیشرفت و ابداع رویکردی منسجم به منظور غلبه بر آنها می‌باشد

استراتژی خوب، غیرمنتظره است

کشف قدرت دومین مزیتِ ذاتیِ بسیاری از استراتژی‌های خوب، ناشی از ایجادِ بینش نسبت به منابعِ جدیدِ قوت و ضعف است.

صادقانه بگویم که نمی‌توانم به شما انگیزش را به‌عنوان راه پیشِ‌روی‌تان توصیه کنم، چرا که رقابت در دنیای کسب‌وکار تنها جنگِ نقاطِ قوت و اراده نیست؛ بلکه رقابتِ بینش‌ها و شایستگی‌ها نیز می‌باشد. به عقیدهٔ من، این شرکت، تنها با استفاده از انگیزش نخواهد توانست به اهدافِ بلندمدتِ شما دست یابد.

سومین مسیری که پیامدِ آن استراتژیِ بد است، تفکراتِ نوین است- اعتقاد به اینکه تمامیِ آنچه که برای موفقیت نیاز دارید، نگرشِ ذهنیِ مثبت است.

استراتژیِ خوب، اقدام منسجمی است که توسطِ یک استدلال پشتیبانی می‌شود.

مقدار زیادی از کار استراتژی، تلاش برای درک این نکته است که چه‌چیزی در حال روی دادن است.

استراتژی فقط تصمیم‌گیری در خصوصِ اینکه چه‌کاری انجام دهیم، نیست بلکه مسئلهٔ اساسی‌تر این است که موقعیت را درک نماییم.

هماهنگیِ اقدامات، اساسی‌ترین منبعِ اهرمی یا مزیتی است که در استراتژی موجود است.

ساده‌ترین استراتژیِ کسب‌وکار این است که از دانش جمع‌شده توسط متخصصان فروش و بازاریابی در جهتِ تأثیر بر تصمیماتِ توسعهٔ ظرفیت یا طراحیِ محصول استفاده گردد-

استراتژیِ خوب و سازمان خوب در بسترِ تخصصی‌سازیِ فعالیت‌های صحیح و تحمیل میزان موردِ نیازی از هماهنگی قابل دستیابی است.

وقتی شخص دیگری صحبت می‌کند، گاهی کمتر و گاهی بیشتر از آنچه منظورِ اوست، می‌شنوید. کمتر، به این خاطر که هیچ‌کدام از ما نمی‌توانیم تمامیِ درک و فهم خود را بیان نماییم. بیشتر، به این خاطر که آنچه دیگری می‌گوید، مرتباً با دانسته‌ها و نادانسته‌های خودِ شما در هم آمیخته و اثراتِ متقابل بر یکدیگر دارند.

اصلِ اساسی این است که بهبودها از امتحان مجددِ جزئیاتِ چگونگیِ انجام کار ناشی می‌شوند و نه فقط کنترلِ هزینه‌ها یا پرداختِ پاداش.

برای رسانه‌های خبری می‌توان سه بُعدِ اساسی تمایز را قائل شد: قلمرو (جهانی، ملی، منطقه‌ای، محلی)، تکرار (ساعتی، روزانه و به همین ترتیب) و عُمق (عنوان، گزارشی ورای خبر و تحلیلِ عمیقِ متخصص).

اینرسی در عالم کسب‌وکار به عدم تمایل یا ناتوانی یک سازمان برای تطبیق یافتن با شرایطِ متغیر محیطی گفته می‌شود.

درسی که به‌سختی از این ماجرا آموختم، این بود که اگر شایستگی‌های مهمی که در حال حاضر تظاهر به داشتنشان می‌کنیم، وجود نداشته باشند و توسعهٔ آنها توسطِ فرهنگی دیربنا سد شده باشد، آنگاه یک استراتژیِ خوبِ محصول-بازار بیهوده خواهد بود. اهدافِ به‌ظاهر هوشمندانه‌ای که برای ساختن‌شان کمک کرده بودم، غیرعملی بودند.

اولین گام در راهِ شکستن اینرسیِ فرهنگِ سازمانی، ساده‌سازی است. این کار کمک می‌کند تا روال‌ها و فرآیندهای پیچیده و داد و ستدهای مخفی میان واحدهایی که اتلاف و ناکارامدی را پنهان می‌نمایند، از میان بروند.

اینرسیِ واسطه زمانی از میان می‌رود که سازمان به این نتیجه برسد که تطبیق با شرایطِ تغییریافته مهم‌تر از چسبیدن به جریاناتِ قدیمیِ سود می‌باشد.

نابهنجاری‌ها در طبیعت نیستند، بلکه در ذهن مشاهده‌گرِ تیزبین رخ می‌دهند و از طریق مقایسهٔ بین واقعیت‌ها و انتظاراتِ تصحیح‌شده نمایان می‌گردند.

که استراتژی‌های خوب، معمولاً «راهکارهای گوشه‌ای» هستند. یعنی آنها بر تمرکز بر سازش تأکید می‌کنند. آنها بر یک جنبه از این موقعیت تمرکز می‌کنند و تلاش نمی‌کنند که همه‌چیز برای همه‌کس باشند.

واژهٔ «استراتژی» در عوض باید به معنای پاسخی منسجم به چالشی مهم باشد. استراتژی، بر خلاف تصمیم یا هدفی خوداتکا، مجموعه‌ای است منسجم از تحلیل‌ها، مفاهیم، سیاست‌ها، استدلال‌ها و اقداماتی که به چالشی سنگین پاسخ می‌دهند.

استراتژیِ خوب دارای انسجام، اقدامات هماهنگ‌کننده، سیاست‌ها و منابعی است که بتوان با آنها به نتایجِ مهمی رسید. بسیاری از سازمان‌ها اغلب اوقات فاقدِ چنین چیزی هستند. در عوض آنها اهداف و ابتکاراتِ مختلفی دارند که تنها نمادی از پیشرفت هستند و هیچ رویکردِ منسجمی برای انجام آن پیشرفت ندارند مگر «بیشتر هزینه کردن و سخت‌تر کوشیدن.»

داشتن هدف‌های متناقض، تخصیصِ منابع به اهدافِ بی‌ربط و وفق دادن منافعِ ناسازگار، رفتارهای تجملیِ پولدارها و قدرتمندان است. اما این اقدامات، به‌وجود آورندهٔ استراتژیِ بد هستند. با پرهیز از این اقدامات، باز هم اغلبِ سازمان‌ها استراتژی‌های متمرکزی ایجاد نخواهند کرد. چرا که آنها فهرستی مورد به مورد از نتایجِ موردِ انتظارشان را تهیه کرده و در همین زمان، نیاز به شایستگیِ واقعی برای هماهنگ ساختن و متمرکز نمودن منابع‌شان را نادیده می‌گیرند. استراتژیِ خوب، به رهبرانی نیاز دارد که مایلند و قادرند تا به گسترهٔ وسیعی از اقدامات و منافع، نَه بگویند.

اساس کار استراتژی همیشه یکسان است: کشفِ عوامل حیاتی در یک موقعیت و طراحی راهی برای هماهنگی و تمرکز اقدامات، به‌نحوی که به آن عوامل پرداخته شود.