بریده‌هایی از کتاب ذهن استراتژیست

فرصت‌ها هیچ‌گاه از بین نمی‌روند، بلکه از شخصی به شخص دیگر منتقل می‌شوند

تفاوت مهارت تفکر استراتژیک با مهارت تفکر چیست؟ تفکر به معنای اندیشیدن دربارهٔ همهٔ مسائل و تصمیم‌گیری دربارهٔ آنهاست. به‌عبارت‌دیگر، تفکر محدودیتی ندارد، اما تفکر استراتژیک بی‌رحم است. در تفکر استراتژیک، فقط به متغیرهای استراتژیک فکر می‌کنیم (تحلیل استراتژیک) و فقط گزینه‌هایی را برمی‌گزینیم که تأثیر اساسی در نتایج کلیدی عملکرد دارند (تصمیم استراتژیک). تفکر استراتژیک متمرکز بر و منحصر به موضوعات و مسائل کلیدی است. این تمرکز توجه را از عوامل فرعی و جزئی بازمی‌دارد و به‌سوی مسائل کلی هدایت می‌کند

آن‌قدر شکست خوردم تا راه شکست دادن را آموختم.

وقتی همه‌چیز مهم پنداشته شود، هیچ‌چیز مهم نیست.

در زندگی، تعداد محدودی بله در اختیارمان قرار دارد و پیش از به‌کارگیری‌شان، باید با تعداد بی‌شماری نه از آنها محافظت کنیم!

آینده از آن کسانی است که به آن می‌اندیشند، نه کسانی که فقط به انتظار آن می‌نشینند.

مدیران اثربخش در زمان حال زندگی می‌کنند، اما همیشه به فکر آینده‌اند.

پیروزی یعنی تا دستیابی به موفقیت نهایی توانایی مواجهه با شکست‌های متعدد و احتمالی را بدون از دست دادن اشتیاق برای موفقیت داشته باشیم.

پیشکش قدم های او که روزی خواهد آمد

اگر در میان سه مقطع زمانی گذشته، حال و آینده چیزی وجود داشته باشد که بتوانیم ارزش اندیشیدن را برایش قائل شویم، آن چیز آینده است. گذشته گذشته است و حال نیز لحظهٔ گذرایی است که به‌سرعت از چنگ ما می‌گریزد. گذشته توشه‌ای از عبرت برای آینده به جای می‌گذارد و حال زمینه‌ساز آینده است. به گفتهٔ جورج برنارد شاو، نویسندهٔ مشهور و برندهٔ جایزهٔ نوبل: فقط وقتی باید از فکر کردن دربارهٔ آینده غافل شد که دیگر آینده‌ای وجود نداشته باشد.

تفکر استراتژیک فقط مفهومی برای مدیران سازمان‌های تجاری نیست؛ انسان‌ها در هر سطحی، حتی درزمینهٔ زندگی شخصی‌شان، نیازمند اتخاذ تصمیم‌ها و انتخاب‌های استراتژیک‌اند.

تفکر استراتژیک مهارتی ذهنی است که با افزایش توان تحلیل و تصمیم‌گیری استراتژیک، تأثیر اساسی در نتایج کلیدی عملکرد می‌گذارد.

همهٔ ما در هر سطحی به تفکر استراتژیک نیاز داریم -چه سرباز باشیم یا سردار، خانه‌دار باشیم یا استاندار، رئیس مدرسه باشیم یا رئیس‌جمهور، دبیر انشا باشیم یا دبیرکل سازمان ملل متحد. تفکر استراتژیک کمک می‌کند هوشمندانه اهداف حیاتی زندگی شخصی، سازمانی یا ملی خود را انتخاب کنیم و سپس با تمرکز پویا بر این اهداف، ابزارهای دستیابی به آنها را به کار بگیریم.

تفکر به معنای اندیشیدن دربارهٔ همهٔ مسائل و تصمیم‌گیری دربارهٔ آنهاست. به‌عبارت‌دیگر، تفکر محدودیتی ندارد، اما تفکر استراتژیک بی‌رحم است. در تفکر استراتژیک، فقط به متغیرهای استراتژیک فکر می‌کنیم (تحلیل استراتژیک) و فقط گزینه‌هایی را برمی‌گزینیم که تأثیر اساسی در نتایج کلیدی عملکرد دارند (تصمیم استراتژیک). تفکر استراتژیک متمرکز بر و منحصر به موضوعات و مسائل کلیدی است. این تمرکز توجه را از عوامل فرعی و جزئی بازمی‌دارد و به‌سوی مسائل کلی هدایت می‌کند. پرداختن به جزئیات مانند آن است که در عرشهٔ کشتیِ درحال غرق شدن تایتانیک، به مرتب کردن میزوصندلی‌های به‌هم‌ریخته بپردازیم، درحالی‌که موضوعات و اولویت‌های حیاتی دیگری وجود دارد.

هنگامی‌که سازمان‌ها با امواج پی‌درپیِ تهدیدهای پیش‌بینی‌نشده روبه‌رویند، استراتژی نقش قطب‌نمایی را ایفا می‌کند که سازمان را از دل طوفان‌ها و تلاطم به‌سلامت عبور می‌دهد. این قطب‌نما، ضمن جهت‌دهی به مسیر سازمان، منفعت‌های بالقوه و نهفته در دل تهدیدها را در دسترس سازمان قرار می‌دهد.

کتاب ذهن استراتژیست یک آموزهٔ اصلی دارد و آن اینکه باید با استفاده از پرسش‌های استراتژیک، ذهن خود را به «استراتژیک» اندیشیدن عادت داد

دارای نگرش سیستمی است: تفکر استراتژیک نگاهی عقاب‌گونه دارد و محدود و مقید به یک واحد یا یک سازمان نیست. این نگاه عقاب‌گونه نقطهٔ مقابل نگاه مرغ خانگی است. مرغ خانگی فقط پیرامون خود را می‌بیند و توجهی به زمین‌های مجاور (متغیرهای دیگر) و تأثیر همسایگان (رابطهٔ بین متغیرهای مختلف) ندارد.

باوجودآنکه تفکر استراتژیک کل فرایند مدیریت استراتژیک -یعنی برنامه‌ریزی استراتژیک، پیاده‌سازی استراتژیک و کنترل استراتژیک- را شامل می‌شود، جایگزین هیچ‌یک نیست

یادگیری مهارت تفکر استراتژیک مانند مهارت در رانندگی است: در ابتدا دشوار است که پاهایمان را برای کلاچ و ترمز هماهنگ کنیم، اما پس از مدتی تعجب می‌کنیم که چگونه مسیر خانه تا محل کار را رانندگی کرده‌ایم. بدین‌ترتیب، زمانی هم خواهد رسید که بدون فشار آوردن به خودمان، استراتژیک فکر می‌کنیم و تصمیم‌های استراتژیک می‌گیریم.

شکارچی مدت زمان زیادی برای یافتن هدف ارزشمند صرف می‌کند، روش شکار را با در نظر گرفتن ویژگی‌های جسمانی خود و ابزارهای در اختیارش تعیین می‌کند، شرایط محیطی را به‌دقت زیر نظر می‌گیرد، از فرصت‌های محیطی برای نزدیک شدن به شکار استفاده می‌کند و در بهترین لحظه برای شکار اقدام می‌کند. سازمان نیز باید مانند شکارچی مدت زمان زیادی را صرف یافتن منفعت‌های استراتژیک بالقوه کند. این منفعت‌ها مقطعی و ناپایدار نیستند، اما ممکن است فرصت دستیابی به آنها آن‌چنان کوتاه باشد که ناآگاهی از ظرفیت‌های درونی و فرصت‌های بیرونی امکان اقدام بهنگام را از سازمان سلب کند. بنابراین، سازمان مانند شکارچی باید مترصد یافتن ظرفیت‌های درونی و فرصت‌های بیرونی باشد، منفعت‌های بالقوه را شناسایی کند و در صدد تبدیل آنها به منفعت‌های بالفعل استراتژیک باشد.

شنولت، که تا ابتدای سال ۲۰۱۸ مدیریت امکس را بر عهده داشت، معتقد است که نباید بحران‌ها را از دست داد: قطع سرمایه‌گذاری روی رشد در طی بحران‌ها کوتاه‌نگری است. این کار شرکت را در دوره‌ای که اقتصاد روبه‌بهبود می‌رود از رقابت دور می‌کند و در بلندمدت هزینه‌های فراوانی به آن تحمیل خواهد کرد.

مثال، رکود اقتصاد جهانی تهدیدی فرامرزی برای همهٔ کشورها محسوب می‌شود. کشورهایی مانند ایران، که اقتصاد مبتنی بر صادرات مواد خام دارند، با کاهش تقاضا و کاهش قیمت برای محصولات صادراتی خود مواجه می‌شوند. درعین‌حال، این تهدید می‌تواند منفعت‌های بالقوه‌ای به همراه داشته باشد. امکان خرید تکنولوژی با هزینهٔ بسیار پایین یکی از این منفعت‌هاست، زیرا معمولاً کاهش قیمت تکنولوژی شیب بیشتری نسبت به کاهش قیمت مواد اولیه دارد.

رویکرد انطباقی به معنای شناخت روندهای تغییر، ایجاد مجموعه‌ای از ایده‌ها و گزینه‌ها برای بهره‌برداری از منفعت‌های بالقوهٔ حاصل از تغییر روندها و سرمایه‌گذاری گزینشی و تدریجی روی این مجموعهٔ گزینه‌ها با زیر نظر گرفتن سمت‌وسوی تغییرات است

بدون تشخیص منفعت بالقوهٔ استراتژیک، تلاش‌های ما بیهوده و بدون بازگشت خواهد بود. بدون تخصیص منابع موجود، امکان جهت‌دهی به تلاش‌ها در راستای اولویت‌های جدید ممکن نیست. درنهایت اینکه بدون تأمین عوامل مفقود نمی‌توان منفعت بالقوه را به منفعت بالفعل تبدیل کرد.

هدف استراتژیک کانون تمرکزی ایجاد می‌کند که به افراد درون سازمان برای هدایت مؤثر انرژی‌شان به‌سوی این کانون تمرکز و اجتناب از پراکنده‌کاری در مسیر دستیابی به هدف نهایی کمک می‌کند.

منفعت‌های بالقوهٔ فراوانی در پیرامون ما وجود دارند، اما همهٔ آنها استراتژیک محسوب نمی‌شوند و ارزش سرمایه‌گذاری را ندارند.

شنیدن صداهای نادیده‌گرفته‌شده در سازمان (کارکنان رده‌های پایین، گروه‌های اقلیت، تازه‌واردان) منبع مهمی برای تشخیص منفعت‌های بالقوه است.

برخی معتقدند هرچیزی‌که در این عالم تحقق یافته دو بار خلق شده است: یک بار به‌صورت ذهنی و بار دیگر به‌صورت عینی. برای مثال در هنگام بنا کردن ساختمان، ابتدا نقشهٔ ساختمان در ذهن معمار شکل می‌گیرد و در قالب نقشه‌های مهندسی مستند می‌شود و سپس از آن نقشه‌ها برای هدایت گام‌ها و مرحله‌های ایجاد بنای ساختمان به‌صورت عینی استفاده می‌شود و ساختمان بنا می‌شود. بنابراین در چنین وضعیتی، کیفیت خلق اول (خلق ذهنی) در کیفیت خلق دوم (خلق عینی) تأثیرگذار است: هرچه تفکر در هنگام خلق ذهنی عمیق‌تر باشد و کیفیت بیشتری داشته باشد، خلق عینی، که در آینده رخ خواهد داد، نتیجهٔ بهتر و موفقیت‌آمیزتری خواهد داشت.

آینده از آن کسانی است که به آن می‌اندیشند، نه کسانی که فقط به انتظار آن می‌نشینند.

کریستین بوبن، نویسنده و شاعر معاصر فرانسوی، می‌گوید: در زندگی، تعداد محدودی بله در اختیارمان قرار دارد و پیش از به‌کارگیری‌شان، باید با تعداد بی‌شماری نه از آنها محافظت کنیم!