کتاب توسعه تفکر استراتژیک در محیط VUCA، کاربست سناریو و بازی سازی کسب و کار

کتاب الکترونیکی توسعه تفکر استراتژیک در محیط vuca، کاربست سناریو و بازی سازی کسب و کار نوشتۀ محمدرضا جلیلوند است و انتشارات چاپ و نشر بازرگانی آن را منتشر کرده است. کتاب توسعه تفکر استراتژیک در محیط VUCA، کاربست سناریو و بازی سازی کسب و کار، راهنمای خوبی برای مدیران است تا بتوانند از دریچۀ جدیدی به مدیریت کسب و کار خود نگاه کنند.

درباره کتاب توسعه تفکر استراتژیک در محیط VUCA، کاربست سناریو و بازی سازی کسب و کار 

بسیاری از مدیران و رهبران، وقت خود را صرف مبارزه با آتش می‌‌کنند، یعنی با بحران‌‌ها و مشکلاتی دست‌وپنجه نرم می‌‌کنند که در حال رخ‌دادن هستند، نه صرفاً توجه به آنچه که برای بقا یا موفقیت احتمالی کسب‌وکار ضروری است. مهارت‌‌ها و تلاش‌های آن‌ها، معطوف به ارزیابی و اتخاذ تصمیمات عملیاتی و تاکتیکی می‌گردد. ازاین‌رو، تمرکز کوتاه‌مدت بر مسائل روزمره، واکنش طبیعی بسیاری از مدیران بر اساس آن چیزهایی است که برای انجام آن‌ها آموزش‌دیده‌اند، آن چیزهایی که از آن‌ها انتظار می‌رود و سهولت اتخاذ تصمیمات کوتاه‌مدتی که ریسک اندکی در بردارند. کسب‌وکارهای موفق، این رویکرد مدیریتی را نمی‌پذیرند و به توسعه افراد و فرهنگ سازمانی‌‌ای می‌پردازند که مسائل حیاتی برای موفقیت را موردتوجه قرار می‌دهند. دیدگاه سنتی و سیستم‌‌های برنامه‌‌ریزی درون بیشتر سازمان‌‌ها، یک رویکرد درون‌گرا و تدریجی را برای بهبود عملکرد تشویق می‌نماید. کسب‌وکارهای پیشرو عمدتاً بر سه حوزه، شامل مشتریان (چگونه می‌توان از تأمین نیازهای مشتریان اطمینان حاصل کرد؟)، رقبا (چگونه می‌توان به مزیت رقابتی دست‌یافت و آن را حفظ کرد؟) و شرکت (چگونه می‌توان نقاط قوت کسب‌وکار را توسعه داد یا ایجاد کرد؟) تأکید دارند. رهبران کسب‌وکار باید اطمینان حاصل کنند که تیم‌های مدیریت ارشد، فرایندهای تفکر مناسب را به کار می‌گیرند. کتاب توسعه تفکر استراتژیک در محیط VUCA، کاربست سناریو و بازی سازی کسب و کار، به بررسی این موارد پرداخته است.

خواندن کتاب توسعه تفکر استراتژیک در محیط VUCA، کاربست سناریو و بازی سازی کسب و کار را به چه کسانی پیشنهاد می‌کنیم

این کتاب برای مدیران مناسب است.

بخشی از کتاب توسعه تفکر استراتژیک در محیط VUCA، کاربست سناریو و بازی سازی کسب و کار

«مینتزبرگ تمایز آشکاری بین تفکر استراتژیک و مفاهیمی چون برنامه‌‌ریزی استراتژیک قائل است. او اشاره می‌کند که برنامه‌‌ریزی استراتژیک، تفکر استراتژیک نیست و استدلال می‌‌کند که هرکدام از واژه‌‌ها بر مراحل مختلفی از فرآیند توسعه استراتژی توجه دارند. از دید وی، برنامه‌‌ریزی استراتژیک بر تجزیه‌وتحلیل تمرکز داشته و با تعیین و فرموله‌‌کردن استراتژی‌‌های موجود سروکار دارد. درحالی‌که تفکر استراتژیک بر ترکیب تأکید دارد و با استفاده از شهود و خلاقیت یک نگرش منسجم از مؤسسه ایجاد می‌‌کند. او ادعا می‌‌کند که برنامه‌‌ریزی استراتژیک فرآیندی است که باید بعد از تفکر استراتژیک اتفاق بیفتد. تفکر استراتژیک را می‌‌توان فرآیندی دانست که مدیران ارشد از آن طریق می‌‌توانند «فراتر از بحران‌ها و فرآیندهای مدیریتی روزانه بیندیشند» تا نگرشی متفاوت از سازمان و محیط متغیر آن به‌دست آورند. هراکلوس (۱۹۹۸) با مقایسه یادگیری تک‌حلقه‌‌ای و دوحلقه‌‌ای، بین برنامه‌‌ریزی استراتژیک و تفکر استراتژیک تفاوت قائل شده است. از دیدگاه وی یادگیری تک‌حلقه‌‌ای مشابه برنامه‌‌ریزی استراتژیک و یادگیری دوحلقه‌‌ای مشابه تفکر استراتژیک است. به اعتقاد وی، یادگیری تک‌حلقه‌‌ای شامل تفکر در قالب مفروضات موجود و اقدام براساس مجموعه ثابتی از اقدامات بالقوه جایگزین است (هی و پیتا، ۲۰۱۷). در مقابل، یادگیری دوحلقه‌‌ای مفروضات موجود را به چالش وا می‌‌دارد و راه‌حل‌‌های جدید و نوآورانه‌‌ای را توسعه می‌دهد که به اقدامات بالقوه مناسب‌‌تری منجر می‌‌شوند. درک تفکر استراتژیک مستلزم یک رویکرد دو وجهی است که هم ویژگی‌های یک فرد با تفکر استراتژیک را بررسی کند و هم پویایی‌‌ها و فرآیندهایی را که در داخل زمینه سازمانی محل فعالیت فرد اتفاق می‌افتند. تفکر استراتژیک در سطح فردی شامل سه عنصر اصلی است: درکی کلی از سازمان و محیط آن، خلاقیت و چشم‌اندازی برای آینده سازمان. سطح سازمانی، زمینه‌‌ای را فراهم می‌کند که در آن بتوان از تفکر استراتژیک فردی برخوردار بود. سازمان‌ها نیازمند ایجاد ساختارها، فرآیندها و سیستم‌‌هایی هستند که: الف) گفتگوی استراتژیک مستمری بین تیم مدیریت ارشد به‌وجود آورند، ب) از مزیت نبوغ و خلاقیت تمام کارکنان بهره‌برداری کنند، ج) عدم وجود تفکر استراتژیک را به‌عنوان کاستی اساسی سازمان‌‌ها شناخته‌اند. برای از بین بـردن این وضعیت سازمان‌ها باید به تفکر استراتژیک در دو سطح فردی و سازمانی تأکید داشته باشند. تشخیص اینکه تفکر استراتژیک باید در هر دو سطح فردی و سازمانی مورد تأکید قرار گیرد، مدیران ارشد را قادر خواهد ساخت تا طیف وسیع‌تری از استراتژی‌های ممکن را برای بهبود تفکر استراتژیک در سازمانشان ترسیم کنند. درحالی‌که اگر مدیران ارشد، تفکر استراتژیک را فقط به‌صورت نوعی از سبک تفکر فردی در نظر بگیرند، چنین حالت‌‌هایی رخ نمی‌‌دهد. سازمان‌هایی که در تأکید بر تفکر استراتژیک در دو سطح موفق باشند، یک قابلیت اصلی ایجاد خواهند کرد که تعامل و یادگیری سازمانی را در بین واحدهای تجاری استراتژیک و نواحی وظیفه‌ای تسهیل می‌کند. تقلید از این قابلیت اصلی برای رقیبان مشکل خواهد بود و این قابلیت، سازمان را در برابر تغییر انعطاف‌پذیرتر و سازگارتر می‌‌کند و به سازمان یاری می‌‌رساند تا در محیط متلاطم کسب‌وکار تداوم حیات یافته و موفق شود (پنزیسنکی، ۲۰۱۶).

باید عنایت داشت که تفکر استراتژیک پیش‌بینی آینده نیست، بلکه تشخیص به‌موقع ویژگی‌های میدان رقابت و دیدن فرصت‌هایی است که رقبا نسبت به آن غافل هستند. فقدان تفکر استراتژیک در بسیاری از مدیران ارشد سازمان‌ها احساس می‌شود. ازطریق به‌کارگیری مفاهیم مدیریت استراتژیک، آینده‌پژوهی و روانشناسی کاربردی/علوم شناختی، می‌توان چارچوبی را جهت برطرف کردن این نقیصه، برای مدیران ارشد کسب‌وکارها ارائه کرد. توانایی عکس‌‌العمل نشان دادن نسبت به مدل‌‌های ذهنی و به چالش کشیدن مفروضات رایج و باورهای بنیادین در جهت توسعه استراتژی‌‌ها و برنامه‌‌های عملی، الزامی است. استراتژیست‌‌ها باید از تفکر غیرمتعارف و استفاده از تخیلات و خلاقیت برای کشف شیوه‌‌های جایگزین انجام کار استفاده کنند. بدین منظور باید برای مدیران، برنامه‌هایی آموزشی و توسعه‌ای طراحی گردد تا سطح عمومی و کلی توانایی تفکر استراتژیک در آن‌ها و نیز تفکر خلاق پرورش یابد. در این زمینه می‌توان به تجربه شرکت شل اشاره کرد که ارتباطات را ازطریق سازمان‌دهی برنامه‌های آموزش مشارکتی تشویق می‌کند، به‌نحوی‌که مدیران از سرتاسر دنیا همدیگر را در جلسات مشترک حل مسئله ملاقات می‌کنند. این برنامه‌ها نوآوری را به‌سرعت در شرکت شل گسترش داده و ابزاری قدرتمند برای یادگیری سازمانی، افزایش قوه ابتکار و اتخاذ تصمیمات بهتر ایجاد کرد (موون، ۲۰۱۳)...»