بریده‌هایی از کتاب تیم‌های رویایی

روانشناسان این وضعیت را «گیرِش شناختی» می‌نامند. انسان‌ها زمانی دچار گیرشِ شناختی می‌شوند که برای مدت طولانی روش‌های یکسانی را بر روی چیزهای یکسان بکار ببرند، به‌ویژه وقتی آن روش‌ها موفقیت‌آمیز باشند.

هرچقدر یک سازمان در گذشته موفقیت‌های بیشتری کسب کرده باشد، احتمالا عقاید تعصب‌آمیزِ بیشتری خواهد داشت و این‌گونه فرض می‌کند که گذشته تا ابد ملاک آینده خواهد بود.

دانشمندان علومِ اجتماعی به ضرس قاطع نشان داده‌اند که تشریک‌مساعی و ائتلاف نیروها برای مبارزه با هیولاهای دریایی سبزِ برّاق صرفاً اعتیادآور نیست بلکه متحدکننده نیز هست.

. تیم‌های رویایی زمانی کارآمد خواهند بود که رهبری داشته باشند که به جای عرضِ‌اندام و جلوه‌فروشی، کاری را که به نفع تیم است انجام دهد. به‌بیان‌دیگر، رهبرانِ تیم‌های رویایی، یاری‌دهندگان و دستیارانی فروتن و عاری از تعصب‌اند.

هر تیم رویایی برای پیشرفت نیاز دارد در مهارتِ تعریف کردنِ داستان‌های جالب و گیرا مهارت پیدا کند. داستان‌های درست می‌توانند راهگشا باشند.

یکی از بهترین راه‌های افزایش سطح فروتنی فکری این است که از زادگاه و محل سکونت خود دور شوید و برای مدتی خود را در فرهنگی ناشناخته و کاملاً جدید غرق کنید.

، فروتنی فکری به معنی آگاهی از در معرضِ لغزش و خطا بودن و شوق و رغبت نسبت به تغییر دیدگاهتان بدون این‌که اصطلاحاً جا بزنید، است.

مشارکت، اظهارنظر، کنجکاوی، احترام و صداقتِ اندیشگانی را از اجزاءِ مسیر حرکت خود کنید.

جیم کالینز و جری پرس به این نکته اشاره می‌کنند که شرکت‌های موفق غالباً مرامی «فرقه‌ای» دارند.

کارکنانشان مجبورند یا مرام آنان را قبول کنند یا به دنبال شغل دیگری باشند. شرکت‌هایی که زیاد در مورد ارزش‌های مشترک صحبت می‌کنند، سریع‌تر و موثرتر افراد را متحد می‌کنند.

ما به مخالفین، افشاگران، منتقدین و روشنفکرانِ افراطی نیاز داریم تا به ما کمک کرده از رخوت و خمودگی خارج شده و وارد منطقه احتمالات شویم؛ همچنین به رهبرانی نیاز داریم تا در این راه پشت‌وپناه آن‌ها باشند. این‌گونه می‌توانیم از بن‌بست‌ها بِرَهیم.

. آن‌ها همان کاری را برای گروه‌های خموده انجام می‌دهند که بازی، برای گروه‌های آشفته و بی‌نظم انجام می‌دهد، ما را به منطقه مورد نظر سوق می‌دهند. می‌توانیم این فرایند را «تحریک» بنامیم.

دیدگاه‌های دگراندیشانه که توسط اقلیتی از افراد مطرح می‌شود، باعث برانگیخته شدن شیوه‌هایی از تفکر می‌شود که روی‌هم‌رفته، به تصمیمات بهتر و حل بهتر مساله منجر می‌شود.»

به‌مرور زمان دیگر از این‌که اسیر الگوهای اندیشه‌ورزیِ یکسانی شده باشیم کَکِمان هم نمی‌گزد. دنیای کسب‌وکار اغلب آن‌ها را «روش ایده‌آل» می‌نامد اما روانشناسان به‌درستی آن‌ها را «گروه‌اندیشی» می‌خوانند.

. تعویض دیدگاه‌ها و سپس بحث بر روی ایده مخالف به این معنی بود که هیچ‌کدام از آن دو، مسائل را شخصی و حیثیتی نمی‌کردند.

کاری که اورویل و ویلبر آن‌قدر بامهارت انجام می‌دادند، همان کاری که دایملر-کرایسلر انجام ندادند، این است که بین دو ایده تنش ایجاد می‌کردند تا خود را از «منطقه قابلِ پیش‌بینی» بیرون کشیده و وارد «منطقه احتمالات و غیرمنتظره‌ها» کنند.

در ماه مِی سال ۱۹۹۸، کرایسلر، تولیدکننده آمریکایی اتومبیل‌های دوج و جیپ، اعلام کرد با شرکت دایملر-بنز، یکی از بهترین شرکت‌های تولیدی اروپا ادغام می‌شود. تصور می‌شد که کاراییِ بی‌رقیبِ کرایسلر به همراه قابلیت‌های نوآوری افسانه‌ای شرکت دایملر-بنز، ترکیبی بی‌نهایت موفق در صنعت خودرو به وجود می‌آورد. مجموعه ادغام‌شده دارای ارزش بازاری در حدود ۱۰۰ میلیارد دلار بود. ظرف سه سال، ارزشِ بازارِ دایملر-کرایسلر به ۴۵ میلیارد دلار سقوط کرد. در کمتر از ده سال پس از ادغام، دو شرکت از هم جدا شدند و یک شرکتِ سرمایه‌گذاریِ خصوصی، کرایسلر را به مبلغ ۶ میلیارد دلار خریداری کرد. بااین‌حال، آن‌ها موفق به احیای شرکت نشدند و کرایسلر کارش به اعلام ورشکستگی کشید.

اطمینان حاصل کنید همه اعضای تیم از «قدرت‌های برتر» یا توانایی‌های منحصربه‌فرد یکدیگر اطلاع دارند.

تیم‌های رویایی، خیلی خوب می‌دانند که این تنها راهِ تحقق موفقیت‌های بزرگ خواهد بود. آن‌ها در پی افرادی هستند که متفاوت از اعضای فعلی تیم می‌اندیشند و عمل می‌کنند.

پشتِ این اعجاز، علم نهفته است. تیم‌های رویایی همین‌جور بی‌ضابطه و بی‌نظم به وجود نمی‌آیند. این تیم‌ها نتیجه تعاملات ظریفی هستند که چندان هم مشهود و عیان نیستند