بریده‌هایی از کتاب بازی نامحدود

می‌توانیم دنیایی بسازیم که در آن، بیشتر ما پس از بلند شدن از خواب برای رفتن به سر کار شوق داشته باشیم، وقتی سر کاریم احساس امنیت کنیم و در پایان روز، با حس رضایت به خانه بازگردیم. تغییری که از آن حرف می‌زنم آسان نیست، ولی شدنی است.

تابلوی راهنمایی بر سر یک دوراهی قرار دارد. یک سمت مسیر «پیروزی» و سمت دیگر، مسیر «رضایت» را نشان می‌دهد. باید یکی از این دو مسیر را برگزینیم. کدام مسیر را برمی‌گزینید؟

«اول به فکر افرادتان باشید و سپس به سود فکر کنید»

ذات بشر به‌گونه‌ای است که به دنبال راهکارهای آنی برای مشکلات ناخوشایند می‌گردد و برای پیشبرد بلندپروازی‌هایمان، اولویت‌مان با پیروزی‌های فوری است.

اگر فضاپیمایی پس از پرتاب سقوط می‌کرد، اشکال کار را پیدا و بارها و بارها تلاش می‌کردیم. و حتی پس از پرتاب موفق، باز هم به بهبود کار ادامه می‌دادیم. این کارها را به خاطر وعدهٔ پاداش آخر سال انجام نمی‌دادیم، بلکه احساس می‌کردیم جزئی از هدفی والاتر و فراتر از خودمان هستیم، چیز ارزشمندی که پس از مرگ‌مان هم باقی می‌ماند.

وقتی هدف را رشد بگذاریم، فرهنگ ناسالمی به وجود می‌آید که کوته‌نگری و خودخواهی یکه‌تازی می‌کنند و به اعتماد و همکاری خدشه وارد می‌شود. رشد نتیجهٔ کار است نه هدف. خروجی کار است نه فلسفهٔ وجودی. وقتی هدف والایی داریم، مشتاقانه حاضریم منافع‌مان را برای پیشبرد آن قربانی کنیم. وقتی فکر کنیم که پول یا رشد هدف است، احتمال اینکه برای حفظ منافع خودمان، دیگران یا خود هدف را قربانی کنیم بیشتر می‌شود

راهکارهای آنی برای مشکلات ناخوشایند می‌گردد و برای پیشبرد بلندپروازی‌هایمان، اولویت‌مان با پیروزی‌های فوری است. دنیا را براساس موفقیت‌ها و شکست‌ها و برندگان و بازندگان می‌بینیم. داشتن چنین دیدگاه پیش‌فرضی به دنیا در کوتاه‌مدت کارساز است، ولی اگر راهبرد فعالیت‌های سازمان و شرکت‌مان را براساس آن بچینیم، عواقب ناگواری در بلندمدت گریبان‌مان را می‌گیرند. چنین طرزفکر پیش‌فرضی نتایجی را رقم می‌زند که بسیار برای‌مان آشناست: اخراج شمار زیادی از کارکنان برای تحقق پیش‌بینی‌های دِیمی؛ محیط‌های کاری خشن و بی‌روح؛ تن دادن به خواسته‌های سهامداران به‌جای توجه به نیاز کارکنان و مشتریان؛ روی آوردن به روش‌های فریبکارانه و غیراخلاقی؛ پاداش دادن به افرادی از تیم که عملکردشان بالاست ولی زهر رفتارشان کل تیم را مسموم می‌کند و همزمان چشم‌پوشی کردن از آسیبی که به دیگر اعضای تیم وارد می‌کنند؛ پاداش دادن به رهبرانی که بیشتر به فکر خودشان هستند تا اینکه به فکر افرادشان باشند. تمام این کارها به کاهش وفاداری و حس تعلق و افزایش اضطراب و حس ناامنی افراد منجر می‌شوند که در سازمان‌های امروزی می‌بینیم

در سال ۲۰۱۱، با تلاش کارکنان زن در این شرکت بزرگ‌ترین پروندهٔ شکایت گروهی تبعیض شغلی علیه وال‌مارت در دادگاه باز شد. این زنان مدعی بودند ساختار شرکت به‌گونه‌ای طراحی شده که زنان حقوق کمتری از مردان بگیرند و برای ترفیع شغلی هم مسیر سخت‌تری پیش رو داشته باشند.

زندگی صحنهٔ یکتای هنرمندی ماست هر کسی نغمهٔ خود خواند و از صحنه رود صحنه پیوسته به جاست خرم آن نغمه که مردم بسپارند به یاد.

زندگی با طرزفکر نامحدود یعنی زندگی برای کمک به دیگران.

اعتماد با زور و فشار ساخته نمی‌شود، اعتماد با رفتار مطابق با ارزش‌های فرد ساخته می‌شود، به‌ویژه وقتی کسی انتظارش را ندارد. اعتماد وقتی ساخته می‌شود که کار درست را انجام دهیم، به‌ویژه وقتی کسی زورمان نکرده باشد

استمرار در عمل از شدت عمل مهم‌تر است. مشکل این است که هیچ‌کس نمی‌داند چه وقتی ثمرهٔ تلاش‌مان را خواهیم دید.

«اعتماد از روی هم انباشته شدن لحظات کوچک و آسیب‌پذیری متقابل در گذر زمان شکل می‌گیرد. اعتماد و آسیب‌پذیری همراه هم رشد می‌کنند و اگر یکی از آن‌ها آسیب ببیند، هر دو نابود می‌شوند».

بازارها صعود و سقوط می‌کنند، افراد می‌آیند و می‌روند، فناوری‌ها تکامل می‌یابند، محصولات و خدمات با ذائقهٔ مصرف‌کننده و تقاضای بازار سازگار می‌شوند. نیازمند چیز ماندگاری هستیم که پیرامونش حلقه بزنیم. چیزی که در برابر تغییر و بحران قد خم نکند، ما را در این بازی نامحدود نگه دارد. هدف‌مان باید بادوام و تاب‌آور باشد و در چارچوب زمان نگنجد.

ناشران نیز به‌جای اینکه خودشان را در صنعت انتشار ایده‌ها بین مردم ببینند، خودشان را جزء صنعت چاپ و نشر کتاب دیدند و فرصت بهره‌برداری از فناوری جدید برای پیشبرد هدف‌شان را از دست دادند. ناشران می‌توانستند آمازون یا کتاب‌خوان‌های دیجیتال را ابداع کنند.

(جالب است که اسمیت باور دارد این نکته به‌اندازه‌ای «روشن» است که تلاش برای اثبات آن را مسخره می‌داند و با این حال، برای اثبات آن دارم این کتاب را می‌نویسم).

در کتابش به نام ثروت ملل می‌نویسد: «مصرف یگانه مقصود و هدف تولید است و منفعت تولیدکننده باید تأمین شود، البته فقط تا جایی که برای افزایش منفعت مصرف‌کننده لازم باشد». در ادامه توضیح می‌دهد: «این سخن به‌اندازه‌ای روشن است که تلاش برای اثبات آن مسخره است».

وقتی این دنیا را ترک می‌کنیم، هیچ‌کدام‌مان را پیروز زندگی خطاب نمی‌کنند. و صد البته چیزی با عنوان پیروزی در کسب‌وکار وجود ندارد. این‌ها همه سفرهایی بی‌مقصد هستند که باید از مسیر آن‌ها لذت ببریم.

رهبران مسئول نتایج نیستند، رهبران مسئول افرادی‌اند که مسئولیت نتایج را برعهده دارند.

این تبلیغ با این جملات به پایان می‌رسید: «کارهای زیادی باید انجام شود و همهٔ ما کارهای زیادی برای انجام دادن داریم. اگر چیزی را نیاز ندارید نخرید. پیش از خرید هر چیزی دوباره فکر کنید

مامان‌بزرگ عزیزم، طوری زندگی کردی که انگار هیچ خط پایانی وجود ندارد، امیدوارم که همهٔ ما یاد بگیریم تا چنین زندگی نامحدودی داشته باشیم. با عشق، سایمون

اگر بازیکنی در بازی نامحدود هستیم، باید دست از این تفکر برداریم که دیگر بازیکنان رقبایی هستند که باید شکست‌شان دهیم و در عوض، آن‌ها را حریفان شایسته‌ای بدانیم که می‌توانند به ما کمک کنند بازیکنان بهتری شویم.

آن‌ها را به‌عنوان حریفان شایسته انتخاب می‌کنیم چون ویژگی‌هایی دارند که نقاط ضعف ما را برملا می‌سازند و ما را به سمت بهبود مستمر می‌برند که اگر بخواهیم برای ماندن در بازی به اندازهٔ کافی قوی باشیم، ضرورت دارد.

از نظر بازیکن با طرزفکر محدود، چنین حرکتی به خطرش نمی‌ارزد. ولی از نظر بازیکنان با طرزفکر نامحدود، ماندن در مسیر کنونی خطر بزرگ‌تری است. آن‌ها عدم‌قطعیت را می‌پذیرند. به باور آن‌ها، ناتوانی در انعطاف به خرج دادن توانایی آن‌ها برای پیشبرد هدف والا را به‌شدت محدود می‌کند. از این می‌ترسند که ماندن در مسیر کنونی در نهایت حتی به فروپاشی سازمان بیانجامد.

شهامت رهبری کردن یعنی مشتاقانه حاضر باشیم به خاطر آینده‌ای نامعلوم خطر را به جان بخریم.

گرفتن تصمیم‌هایی بر خلاف استانداردهای جاری کسب‌وکار به شهامت رهبری کردن نیاز دارد و نادیده گرفتن فشار افراد بیرون سازمان که پای‌شان گیر نیست یا به هدف والای‌مان باور ندارند، به شهامت رهبری کردن نیاز دارد.

چگونه باید شهامت تغییر طرزفکرمان را پیدا کنیم؟ می‌توانیم منتظر تجربه‌ای بمانیم که زندگی مان را زیرورو کند، چهار ستون بدن‌مان را بلرزاند و نوع نگاه ما به دنیا را به چالش بکشد. یا می‌توانیم هدف والایی پیدا کنیم که الهام‌بخش ما شود؛ اطراف‌مان را از کسانی پر کنیم که هدف مشترکی با ما دارند

پارکر این‌طور توضیح می‌دهد: «تعهد به دنبال کردن چیزی فراتر از خودمون به ما انگیزه داد تا کارهایی بکنیم که شاید اگه فقط برای نفع خودمون کار می‌کردیم، نمی‌تونستیم دست به اون کارها بزنیم»

وقتی ناخدای کشتی که باید روی عرشه در حال هدایت آن به سمت افق‌های دوردست باشد، در موتورخانه سرگرم سر و کله زدن با موتور آن است تا سرعتش را بیشتر کند، وضعیت خوبی نیست.

وقتی بیانیهٔ مأموریت یا چشم‌انداز بر محور محصول می‌چرخد، می‌تواند بر فرهنگ شرکت نیز تأثیر منفی داشته باشد. برای شرکت‌هایی که محصول‌شان را در اولویت نخست قرار می‌دهند، که در میان شرکت‌های فناوری یا مهندسی به‌نسبت مرسوم است، به افرادی که مهندس یا طراح محصول نیستند این حس دست می‌دهد که در شرکت خودشان شهروندان درجه دو هستند و گاهی هم در واقعیت با آن‌ها همین‌گونه رفتار می‌شود. کارکنان زمانی با جان و دل به سازمان خدمت می‌کنند که همهٔ آن‌ها، برای نمونه کارکنان واحدهای حسابداری، پشتیبانی یا خدمات مشتریان، این حس را داشته باشند که حضورشان فقط برای رفع نیازهای مهندسان یا تیم‌های توسعهٔ محصول نیست. آن‌ها نیز می‌خواهند حس کنند که اعضای ارزشمند تیم هستند که در کنار هم برای پیشبرد چیزی فراتر از محصول یا خودشان مشارکت می‌کنند.