بریده‌هایی از کتاب قدرت خلق کسب و کار نوپا

در مجله‌ها و روزنامه‌ها، در فیلم‌های پرفروش، و در سایت‌های بی‌شمار، این وِرد کارآفرینان موفق را می‌شنویم که: با عزم جزم، ذکاوت، زمان‌بندی عالی و ـ از همه مهم‌تر، محصول عالی ـ تو هم می‌توانی به شهرت و ثروت دست یابی. یک صنعت افسانه‌سازی وجود دارد که سخت تلاش می‌کند چنین داستانی را به ما بفروشد، ولی من به این باور رسیده‌ام که این داستان از اساس دروغ است، و حاصل غرض‌ورزی و توجیه بعد از جنایت است!

یادت باشد، برنامه‌ریزی ابزاری است که فقط در یک محیط باثبات و در طولانی‌مدت جواب می‌دهد ـ ولی آیا کسی از میان ما هست که احساس کند امروزِ دنیای پیرامونمان باثبات‌تر از دیروزش است؟

آن زمان، به خیال خودمان، داشتیم همه چیز را درست انجام می‌دادیم: ما محصولی عالی، تیمی درجه‌ی یک، تکنولوژی حیرت‌انگیز، و ایده‌ی درست در زمان درست را داشتیم ـ و واقعاً هم داشتیم به کشف بزرگی می‌رسیدیم. ما به دنبال روشی بودیم تا دانشجویان بتوانند پروفایل‌های آنلاین برای به اشتراک‌گذاری اطلاعات‌شان با کارفرماها بسازند. ایده‌ی امیدوارکننده‌ای بود، اما از همان روز اول محکوم به شکست بودیم، چون راه و رسمِ درست تبدیل کردن یک ایده به شرکتی بزرگ و موفق را بلد نبودیم!

کارآفرینی نوعی مدیریت است...

در مجله‌ها و روزنامه‌ها، در فیلم‌های پرفروش، و در سایت‌های بی‌شمار، این وِرد کارآفرینان موفق را می‌شنویم که: با عزم جزم، ذکاوت، زمان‌بندی عالی و ـ از همه مهم‌تر، محصول عالی ـ تو هم می‌توانی به شهرت و ثروت دست یابی. یک صنعت افسانه‌سازی وجود دارد که سخت تلاش می‌کند چنین داستانی را به ما بفروشد، ولی من به این باور رسیده‌ام که این داستان از اساس دروغ است، و حاصل غرض‌ورزی و توجیه بعد از جنایت است!

بهره‌رویِ حقیقی استارت‌آپ هم همین است: فهمیدن اصولیِ چیزهای درستی که باید بسازی.

تنها مسیرِ پایدار یک شرکت به‌سوی رشد اقتصادیِ بلندمدت، راه‌اندازی یک «کارخانه‌ی نوآوری» است که از تکنیک‌های استارت‌آپ ناب استفاده می‌کند تا پیوسته نوآوری‌های ویران‌ساز خلق کند.

خیلی از کسب‌وکارهای نوپا برنامه‌شان این است که یک بِرَند عالی بسازند، و کمینه محصول پذیرفتنی می‌تواند موجب به خطر افتادن این روند شود. از آن سو، معمولاً کارآفرینانی که در شرکت‌های جاافتاده مشغول به کار هستند، اغلب با این ترس محدود می‌شوند که مبادا برند تثبیت‌شده‌ی شرکت را خراب کنند. در هر دوی این موارد، یک راه‌حل ساده وجود دارد: کمینه محصول پذیرفتنی را تحت یک برند متفاوت به بازار عرضه کن.

عرضه‌ی یک نمونه‌ی اولیه‌ی کم‌کیفیت، مطالبه‌ی پول از روز اول از مشتری، و استفاده از هدف‌گذاریِ درآمدیِ پایین به‌عنوان راهی برای مسئولیت‌پذیری. این‌ها تکنیک‌های مفیدی هستند، ولی اصل موضوع نیستند! استثناءهای خیلی زیادی وجود دارد. برای مثال هر نوع مشتری، نمونه‌ی اولیه‌ی کم‌کیفیت را قبول نمی‌کند.

این حلقه‌ی بازخوردِ «ساختن ـ اندازه‌گیری ـ یادگیری» قلب مدل استارت‌آپ ناب است

این پدیده فکر شومی را در سر می‌اندازد: به تعویق انداختن جمع‌آوری داده، تا زمان اطمینان یافتن از موفقیت. البته، همان طور که خواهیم دید، چنین تأخیری تأثیرهای اسف‌باری مانند این‌ها دارد: تعداد کارهای بیهوده و تلف‌شده را زیاد می‌کند، بازخورد ضروری را کاهش می‌دهد، و به میزان چشمگیری این خطر را افزایش می‌دهد که کسب‌وکار نوپا چیزی را بسازد که هیچ کس نمی‌خواهد. با این حال،‌ عکس این کار ـ یعنی عرضه‌ی محصول به بازار و امید به کسبِ بهترین نتیجه ـ هم نقشه‌ی خوبی نیست، چون دنیای واقعی با کسی شوخی ندارد!

سؤال‌های مناسب‌تر این‌ها هستند: «آیا باید این محصول را ساخت؟» و «آیا می‌توانیم با این مجموعه از محصولات و خدمات، کسب‌وکار پایداری بسازیم؟» برای پاسخ دادن به این سؤال‌ها، نیاز به روشی برای تقسیم کردن حساب‌شده‌ی یک طرح کسب‌وکار به بخش‌های سازنده‌اش، و آزمایش کردن تجربی هر بخش داریم.

«به روال سنتی، مدیر محصول می‌گوید: ‹من این محصول را می‌خواهم›. در جواب مهندس می‌گوید: ‹آن را می‌سازم›. اما من، به جای این رویه، سعی می‌کنم تیمم را وادارم که اول به این چهار سؤال جواب بدهد: ۱. آیا خودِ مشتریان از آن مشکلی که شما سعی دارید حلش کنید، خبر دارند؟

یکی از چالش‌های اساسی کسب‌وکارهای نوپا ترس از این مسئله است که نکند کسی متوجه ایده‌شان، شرکتشان یا محصولشان بشود، چه برسد به یک رقیب! برای رها شدن از شر این وسوسه‌ی فکری، اغلب به کارآفرینانی که از مسئله‌ی لو رفتن ایده‌هایشان هراس دارند تمرین زیر را می‌دهم. به آن‌ها می‌گویم: یکی از ایده‌هایت را انتخاب کن (یکی که کمتر چشمت را گرفته)، سپس اسم مدیر محصولِ شرکت جاافتاده‌ای را پیدا کن که ممکن است این ایده در نظرش جالب بیاید، و بعد سعی کن آن شرکت ایده‌ی تو را بدزدد! مثلاً بهشان تلفن کن، یادداشت برایشان بفرست ـ خلاصه هر راهی که می‌توانی برای انجامش امتحان کن! واقعیتی که خواهی فهمید این است که اکثر مدیران در بیشتر شرکت‌ها خودشان غرق در ایده‌های خوب هستند، و بنابراین نیازی به ایده‌ی تو ندارند! چالش آن‌ها اولویت‌بندی و اجرای آن ایده‌هاست، و همین چالش‌ها هستند که به کسب‌وکار نوپا امید زنده ماندن می‌دهند.

برای خلاقیتِ بالقوه‌ی انسان هیچ چیزی نابودکننده‌تر از تصمیم نابجای ادامه دادن نیست. شرکت‌هایی که نتوانند برپایه‌ی بازخوردهایشان از بازار به سمت مسیر جدیدی چرخش کنند، ممکن است در سرزمین مردگانِ زنده گیر بیفتند، یعنی نه به قدر کافی رشد کنند و نه بمیرند؛ آن‌ها منابع و تلاش کارمندان و سایر ذی‌نفعان را مصرف می‌کنند، ولی به جلو پیش نمی‌روند!

اگر کاهش هزینه‌ها منجر به کُندی حلقه‌ی بازخورد شود، فقط به آن کسب‌وکار نوپا کمک کرده آهسته‌تر بمیرد!

بزرگ‌ترین ترسِ اکثر کارآفرینان این نیست که معلوم شود چشم‌اندازشان اشتباه بوده؛ از این ترسناک‌تر این فکر است که چشم‌اندازشان اشتباه انگاشته شود، قبل از این‌که فرصت کند خودش را اثبات کند!

زمانی که محصولِ مورد نظر آماده‌ی عرضه‌ی گسترده در بازار بشود، پیشاپیش مشتری‌هایش را پیدا کرده است. آزمایش مشکلات واقعی را حل می‌کند و جزئیات دقیقی در مورد آنچه که باید ساخته شود ارائه می‌نماید. البته برخلاف برنامه‌ریزیِ استراتژیک سنتی یا فرایند تحقیق بازار، تعیین این جزئیاتِ دقیق ریشه در بازخوردِ مرتبط با آنچه که امروز جواب می‌دهد دارد، نه ریشه در پیش‌بینیِ آنچه که فردا ممکن است جواب دهد.

۲. اگر راه‌حلی برای آن مشکل باشد، آیا آن را می‌خرند؟ ۳. آیا آن را از ما می‌خرند؟ ۴. آیا می‌توانیم محصولی را به عنوان راه‌حلِ آن مشکل بسازیم؟»

کارهای کسل‌کننده از همه مهم‌ترند. موفقیت کسب‌وکار نوپا نتیجه‌ی داشتن ژن خوب، یا بودن در زمان درست و مکان درست نیست. بلکه با دنبال کردن پروسه‌ی درست می‌توان موفقیت کسب‌وکارِ نوپا را مهندسی کرد ـ یعنی می‌توان آن را یاد گرفت و، طبیعتاً، آموزشش داد.

«کسب‌وکارهای نوپا از گرسنگی نمی‌میرند؛‌ آن‌ها از سیری می‌میرند!»

استارت‌آپ‌ها در یک مبارزه‌ی مرگ ـ یا ـ زندگی هستند تا یاد بگیرند چطور کسب‌وکار پایداری بسازند  قبل از این‌که از منابع تهی شوند و بمیرند.

کمینه محصول پذیرفتنی این مجال را به استارت‌آپ می‌دهد که در نقطه‌ی آغازش اطلاعات لازم را در مورد مدل رشد خود به دست آورد ـ اطلاعاتی از قبیل نرخ تبدیل، نرخ ثبت‌نام و استفاده از نسخه‌ی آزمایشی، ارزش دوره‌ی عمر مشتری، و غیره.

وقتی داری بین تعداد زیادی فرضیه در یک طرح کسب‌وکار انتخاب می‌کنی، منطقی است اول فرضیه‌هایی را بیازمایی که ریسکشان از همه بالاتر است. اگر نتوانی راهی برای کاهش این ریسک‌ها پیدا کنی تا به ایده‌آل‌های کسب‌وکار پایدار برسی، آزمایش بقیه‌ی فرضیه‌ها فایده‌ای ندارد. برای مثال، یک کسب‌وکار رسانه‌ای که کارش فروش تبلیغات است، دو فرضیه اساسی دارد که می‌توان در قالب دو سؤال بیانشان کرد: آیا این کسب‌وکار نوپا می‌تواند توجه بخش خاصی از مشتری‌ها را به طور پیوسته جلب کند؟ و آیا می‌تواند آن توجه را به تبلیغ‌کنندگان بفروشد؟ در کسب‌وکاری که در آن نرخ تبلیغات برای بخش خاصی از مشتریان به‌خوبی مشخص است، فرضیه‌ی مربوط به توانایی جلب توجه آن بخشِ خاص به‌مراتب ریسک بالاتری دارد. بنابراین، اولین آزمایش‌ها باید تولید محتوا را بررسی کند، نه فروش تبلیغات. شاید شرکت باید فیلمی کوتاه یا نشریه‌ای آزمایشی ارائه دهد تا ببیند مشتری‌ها چقدر استقبال می‌کنند.

دو استارت‌آپ را با هم مقایسه کن. شرکت اول با سنجه‌هایی روشن در نقطه‌ی آغاز، فرضیه‌ای در مورد آنچه سنجه‌ها را بهتر می‌کند ارائه می‌دهد، و سپس مجموعه‌ای از آزمایش‌ها را برای آزمودن این فرضیه طراحی می‌کند. اعضای تیم شرکتِ دوم دور هم می‌نشینند و در مورد آنچه که محصول را بهتر می‌کند بحث می‌کند و فوراً هم تعدادی از آن تغییرها را اِعمال می‌کنند، و اگر در هر عددی افزایش مثبتی ببیند جشن می‌گیرند. کدام یک از این دو استارت‌آپ در حال انجامِ کار مفیدتری است و احتمالاً نتایج پایداری به دست خواهد آورد؟

کمینه محصول پذیرفتنی نسخه‌ای از محصول است که امکان یک چرخش کامل در حلقه‌ی «ساختن ـ اندازه‌گیری ـ یادگیری» را با حداقلِ مقدار تلاش و حداقلِ زمان توسعه فراهم می‌سازد.

تصمیم گرفتیم: به جای این‌که چندین سال را صرف کامل کردن محصولمان کنیم، یک کمینه محصول پذیرفتنی بسازیم ـ یک محصول اولیه که وحشتناک است، پر از عیب است و مشکلات جدی برای کامپیوتر به وجود می‌آورد. بعد، قبل از آماده شدن نهایی‌اش، آن را روانه‌ی بازار کنیم، و بابتش از مشتری‌ها پول بگیریم. بعد از جذب مشتری‌های اولیه،‌ مدام محصول را تغییر دهیم (البته بر طبق استانداردهای سنتی، خیلی سریع‌تر از حد معمول!)، و در طول روز چندین بار از نسخه‌های جدید محصولمان رونمایی کنیم.