کتاب استارتاپ ناب (خلاصه کتاب)

بزرگ فکر کنید، کوچک شروع کنید

«شما نمی‌توانید مطمئن شوید که بخش‌های مختلف یک مشکل در کسب‌وکار را به درستی فهمیده‌اید مگر اینکه خودتان به طور مستقیم با آنها برخورد کرده باشید. به هیچ وجه قابل پذیرش نیست که به گزارش‌هایی که دیگران به شما می‌دهند اتکا و براساس آنها تصمیم‌گیری کنید.» جفری لیکر، نویسنده کتاب راه تویوتا بهترین روش برای ارزیابی اعتبار فرضیه‌ی ارزش و رشد، گنچی گنبوتسو است که می‌توان آن را به صورت «برو و خودت ببین» ترجمه کرد. برخی از کارآفرینان اصطلاح «از ساختمان خارج شو» را جایگزین آن کرده‌اند و از کارآفرینان خواسته‌اند وارد جهان واقعی شوند تا به طور مستقیم از مشتری‌ها یاد بگیرند. مشاهده و تعامل کردن با مشتری‌ها و آزمایش کردن محصولات یا خدمات بخش بسیار مهمی از روش استارتاپ ناب است.

روش استارتاپ ناب بر روی تکرار سریع، کشف خواسته‌های مشتری و تصمیم‌گیری علمی براساس داده‌ها تاکید دارد.

شرکت تویوتا در سال ۲۰۰۴ یوجی یوکویا را مسئول مینی‌ون سینا کرد. یوجی تجربه‌ی کمی در بازار آمریکای شمالی داشت. درنتیجه به پیروی از گنچی گنبوتسو یک سفر جاده‌ای طولانی در هر ۵۰ ایلات امریکا و کانادا انجام داد و بیش از ۵۳۰۰۰ مایل رانندگی کرد. او آخرین مدل سینا را در شهرهای کوچک و بزرگ زیادی راند و مشتری‌های واقعی را مشاهده کرد و با آنها به گفتگو پرداخت. یوجی در سفرش مشاهده کرد که: «والدین و پدربزرگ‌ها و مادربزرگ‌ها ممکن است مینی‌ون را خریداری کنند. اما این کودکان هستند که فرمان‌روایی می‌کنند. اگر فقط یک چیز در سفرم یاد گرفته باشم این است که سینای جدید باید خواسته‌های کودکان را برآورده کند.» یوجی براساس این مشاهدات بخش زیادی از بودجه‌ی توسعه را صرف بهبود ویژگی‌های رفاهی داخلی خودرو برای سفرهای خانوادگی طولانی مدت کرد چون این نوع سفرها در آمریکا بیشتر از ژاپن رایج هست. نتیجه: مدل ۲۰۰۴ سینا سهم بسیار زیادی از بازار را به خود اختصاص داد به طوری که ۶۰٪ بیشتر از مدل ۲۰۰۳ آن فروش کرد

فراهم کردن محصولاتی که هیچ کس آنها را نمی‌خواهد.

تجربه کردن بهتر از تحقیق کردن است

تجربه کردن در استارتاپ ناب سریع و ارزان است

ابتدا باید فرهنگ اعتماد را ساخت: از پنج سرزنش پرهیز کنید اجرای موفق فرایند ۵ چرا مستلزم تمرین و وجود یک فرهنگ سازنده است. بدون وجود فرهنگ مناسب ۵ چرا می‌توانند تبدیل به «۵ سرزنش» شود که در آن افراد یکدیگر را سرزنش می‌کنند و حالت تدافعی به خود می‌گیرند. تلاش کنید فرهنگ مسئولیت جمعی را ایجاد کنید. اشتباهات معمولا نتیجه‌ی سیستم‌ها و فرایندهای بد هستند و نه افراد بد. رویکرد شما باید این باشد که «اگر یک اشتباه اتفاق می‌افتد، همه‌ی ما باید شرمنده باشیم که اشتباه به این راحتی اتفااق می‌افتد.»

هدف استارتاپ این است که در کوتاه‌ترین زمان ممکن بتواند محصول مورد نیاز مشتری‌ها، که حاضرند برای آن پول پرداخت کنند را مشخص کند.

استارتاپ‌ها باید یاد بگیرند که مشتری‌ها چه چیزهایی می‌خواهند و کدام استراتژی برای آنها مناسب‌تر است.

داستان‌های مربوط به موفقیت استارتاپ‌ها معمولا از بیان جزئیات خسته‌کننده‌ی مربوط به اجرای کار صرف نظر می‌کنند درحالی‌که اجرا مهم‌ترین بخش در موفقیت یک استارتاپ است.

روش نوآوری ناب نه تنها برای استارتاپ‌ها به خوبی کار می‌کند بلکه برای تشکیلات اقتصادی بزرگ نیز مناسب است. هر سازمانی که به دنبال نوآوری است می‌تواند این مفاهیم را پیاده‌سازی کند، حتی دولت‌ها و سازمان‌های خیریه.

مدیریت می‌کنند و استارتاپ‌ها ضعیف وقت، پول و تلاش‌شان

کارآفرینان هنگامی که موفقیت فیسبوک را مطالعه می‌کنند معمولا بر روی تاکتیک‌هایی مانند پول نگرفتن از مشتری‌ها یا پول خرج نکردن برای بازاریابی تمرکز می‌کنند. اما نمی‌توان این تاکتیک‌ها را در همه‌ی شرایط اعمال کرد. درعوض کارآفرینان باید بر روی اهمیت ایجاد فرضیه‌های ارزشمند و رشد تمرکز کنند.

پرتاب یک راکت فضایی عملیات بسیار دشواری است که نیازمند برنامه‌ریزی بسیار دقیق و تنظیمات بسیار زیادی است. کوچک‌ترین اشتباه در محاسبات می‌تواند منجر به فاجعه شود. در مقابل راندن یک خودرو مستلزم کنترل مداوم است. گاز دادن، چرخاندن فرمان و ترمز گرفتن به موقعیتی که فرد در آن قرار دارد بستگی دارد. یک گردش اشتباه منجر به فاجعه نمی‌شود، بلکه راننده خیلی ساده مسیرش را اصلاح می‌کند و دوباره به مسیر درست باز می‌گردد. متاسفانه بسیاری از استارتاپ‌ها مانند یک راکت فضایی عمل می‌کنند. آنها زمان بسیار زیادی برای ساختن یک محصول صرف می‌کنند و طرح‌های کسب‌وکار طولانی مدت می‌نویسند. آنها صبر می‌کنند تا محصول‌شان پیش از اینکه وارد بازار شود بی‌نقص باشد و ارائه‌ی محصول زمانی شکست می‌خورد که آنها می‌فهمند فرضیات‌شان درباره‌ی مشتری، محصول یا بازار اشتباه بوده است. استارتاپ‌ها به جای اینکه طرح‌های پیچیده با فرضیات زیاد ایجاد کنند باید همچون هدایت یک خودرو رفتار کنند و به طور مداوم خود را با بازخوردهایی که از مشتری‌ها و بازار می‌گیرند هماهنگ سازند.

هدف استارتاپ این است که در کوتاه‌ترین زمان ممکن بتواند محصول مورد نیاز مشتری‌ها، که حاضرند برای آن پول پرداخت کنند را مشخص کند. همه‌ی کارهای دیگر اتلاف وقت است.

استارتاپ: نهادی است که توسط انسان‌ها طراحی شده است تا محصولات یا خدمات جدیدی در شرایط به شدت نامطمئن ایجاد کند.

فرضیه‌ی ارزش فرضیه‌ی ارزش می‌پرسد که آیا یک محصول یا خدمات منفعتی برای مشتری‌ها فراهم می‌کند یا خیر. ارزش فقط به صورت مالی اندازه‌گیری نمی‌شود، بلکه می‌توان آن را با توجه به زمان و توجه مشتری‌ها نیز ارزیابی کرد. مفهوم ارزش برای خیریه‌ها، بخش‌های عمومی و کارگزارهای درون سازمان که مشتری‌های آنها پولی برای محصول یا خدمات پرداخت نمی‌کنند نیز اعمال می‌شود.

معیارهاتان را با مردم هماهنگ کنید اریک رایس: «معیارها مردمی هستند.» تعامل مستقیم با مشتری‌ها به کارآفرینان یادآوری می‌کند که انسان‌های واقعی در پشت معیارهای کسب‌وکار قرار داند. این موضوع حتی در معاملات میان دو کسب‌وکار که در آن، مشتری یک شرکت است نیز صادق است. تعاملات شخصی به کارآفرینان کمک می‌کند نگاه یکپارچه به مشتری‌ها را کنار بگذارند و چشم‌انداز جزئی‌تر و دقیق‌تری نسبت به آنها داشته باشند.

ساختن آرکی‌تایپ (پروسنا) مشتری آرکی‌تایپ یا پرسونای مشتری تصویری از گروه مشتری‌های بالقوه است که دسته‌ای از مشتری‌ها را با توجه به ویژگی‌ها، رفتار، تمایلات، نیازها و خواسته‌هاشان توصیف می‌کند. پرسونا یک فرضیه است و نه یک واقعیت درنتیجه باید از طریق یادیگری صحیح آن را اثبات یا رد کرد. ساختن پرسونا مشتری بالقوه هدف را در قالب یک انسان در می‌آورد و رهنموندهایی برای توسعه‌ی محصول فراهم می‌کند.

«اگر ندانیم مشتری‌ها چه کسانی هستند نمی‌دانیم کیفیت چیست.» اریک رایس بسیاری از کارآفرینان با ساختن کمینه محصول پذیرفتنی مشکل دارند چرا که کیفیت برای آنها اهمیت بسیار زیادی دارد و فکر می‌کنند MVP ها حالتی بنجل و ناقص دارند و پیشفرض ذهنی آنها این است که استارتاپ آنها می‌داند مشتری‌ها برای چه چیزی ارزش قائل هستند. چنین پیش‌فرضی برای یک استارتاپ می‌تواند خطرناک باشد. استارتاپ‌ها معمولا حتی نمی‌دانند مشتری‌هاشان چه کسانی هستند

برندسازی: استارتاپ‌ها نگران هستند که MVP ها اعتبار برندشان را زیر سوال ببرند. این مورد به طور مشخص برای استارتاپ‌های درون شرکت‌های جا افتاده که برندشان پیش از این شناخته شده است صادق است. یک راه حل ساده این است که MVP را با نام متفاوتی راه‌اندازی کنید. روحیه: استارتاپ‌ها نگران هستند که MVP ها تبدیل به محصولات بی‌کیفتی شوند که بازخوردهای منفی از طرف مشتری‌ها دریافت کنند و منجر به از دست رفتن روحیه‌ی تیم شود. راه حل این مشکل این است که تیمی ساخته شود که به فرهنگ یادگیری متعهد باشد و بداند که بازخورد منفی تنها بخشی از فرایند یادگیری است.

ابزار ۳: کانبان برای استارتاپ ناب کانبان یک واژه‌ی ژاپنی است که می‌توان آن را به صورت «علامت» یا «نشانه» ترجمه کرد و عبارت است از یک سیستم تولید و برنامه‌ریزی که در تولید ناب به کار می‌رود و کمک می‌کند بفهمیم در هر زمان چه چیزی باید تولید شود. استارتاپ ناب از کانبان برای اولویت‌بندی و مدیریت کردن کارها استفاده می‌کند. در این فرآیند فرضیه‌ها و آزمایش‌ها به صورت پشت سر هم قرار داده می‌شوند مانند «پشتیبانی»، «در حال پردازش»، «ساخت» و «آزمایش». هر کار پس از اینکه کامل شد از یک دسته به دسته‌ی بعد منتقل می‌شوند و هر دسته محدودیتی برای کارها دارد به این معنا که در هر زمان تعداد کارهای محدودی می‌تواند در هر دسته قرار داشته باشد. برای مثال اگر دسته‌ی «ساخت» با محدودیت ۳ مورد کار روبرو است و تا کنون ۳ کار مختلف در آن قرار گرفته است و منتظر مرحله‌ی «آزمایش» هستند هیچ کار دیگری را نمی‌توان وارد دسته‌ی ساخت کرد تا زمانی که کارهای آزمایش انجام و به دسته‌ی بعد منتقل شوند.

ممکن است به نظر برسد که محدودیت کارها مانعی برای باروری هستند. چرا یک استارتاپ باید از فرایند کانبان استفاده کند درحالی‌که این فرآیند عمدا محدودیت‌هایی ایجاد می‌کند. پاسخ این است که محدودیت کارها ۴ فایده‌ی مهم دارد: کمینه کردن کارهای در حال پردازش (WIP): محدودیت کارها، تیم را مجبور می‌کند که بر روی اولویت‌ها متمرکز شوند و مانع از پراکندگی بیش از حد تیم بر روی کارهای کم اهمیت می‌شود. تنگناها را تشخیص می‌دهد: هنگامی که محدودیت کارها باعث متوقف شدن جریان کار می‌شود تیم‌ها به سرعت می‌توانند تنگناهای فرایند را تشخیص دهند. به این ترتیب می‌توان فرایند را اصلاح کرد یا منابع بیشتری برای حل کردن مشکل اختصاص داد.

فشار آوردن برای تکمیل کارها: تیم‌هایی که بر روی پروژه‌های زیادی کار می‌کنند معمولا برای کامل کردن آنها با مشکل مواجه می‌شوند. با استفاده از کانبان تیم‌ها تنها زمانی یک کار جدید را شروع می‌کنند که کارهای قبلی را تکمیل کرده باشند. به این ترتیب اطمینان حاصل می‌شود که کارهایی که بیشترین اولویت را دارند اول انجام می‌شوند و همچنین تیم را تشویق می‌کند یک جریان پایدار برای تکمیل کارهای ایجاد کنند. ارتقاء کار گروهی میان عملکردی: کانبان اعضای تیم‌ها را تشویق می‌کند تا در سراسر فرایند مشارکت داشته باشند و تنها در حوزه‌ی عملکردی خودشان باقی نمانند. به این ترتیب تنگناها به مشکلات همه‌ی افراد تبدیل می‌شوند و تکمیل کارها اولویت همه‌ی افراد خواهد بود. کانبان در ابتدای راه استارتاپ ناب می‌تواند برای اعضای تیم آزاردهنده باشد چرا که آنها با تنگناهای زیادی سروکار دارند و باید خود را با دید جدید تطبیق دهند. اما این تمرکزها، تکمیل کارها و کار تیمی موثر ارزش سختی‌های اولش را دارد.

خیلی سریع پیوت کنید و به هزینه‌های گذشته فکر نکنید استارتاپ‌ها عموما برای تغییر دادن بی‌میل هستند چرا که زمان، پول و انرژی بسیار زیادی را برای استارتاپ‌شان صرف کرده‌اند به طوری که از نظر عاطفی به استراتژی کنونی‌شان وابسته شده‌اند. اما صرف منابع بیشتر در واقع هزینه‌ی برگشت‌ناپذیری است که صرف می‌شود و نمی‌توان آنها را در آینده جبران کرد. تکرار سریع نه تنها باعث حفظ زمان و پول می‌شود بلکه تصمیم‌گیری برای تغییر دادن را نیز آسان‌تر می‌کند چرا که هر پیوت هزینه‌ی برگشت‌ناپذیر و وابستگی عاطفی کم‌تری به همراه دارد.

جریان تک واحدی سریع‌ترین روش برای تا کردن، قرار دادن و چسب زدن یک نامه درون پاکت چیست؟ بیشتر افراد گمان می‌کنند کار کردن در دسته‌های بزرگ کاراترین روش است: ابتدا همه‌ی نامه‌ها را تا کنید، سپس همه‌ی پاکت‌ها را پر کنید و در نهایت همه آنها را چسب بزنید. اما برخلاف شهود اولیه‌ی ما تا کردن، قرار دادن و چسب زدن یک نامه در هر بار بسیار سریع‌تر است چرا که کار کردن در دسته‌های بزرگ باعث هدر رفتن زمان به خاطر جمع‌آوری، انبار کردن و چرخیدن حول کارهای انجام شده می‌شود. در تولید ناب اندازه‌ی دسته‌ها به تعداد اقلامی که از یک مرحله‌ی تولید به مرحله‌ی دیگر می‌روند اشاره می‌کند. دسته‌ای که اندازه‌ی آن ۱ باشد جریان تک واحدی نامیده می‌شود. جریان تک واحدی نه تنها از فرایندهای بسته‌های بزرگ‌تر سریع‌تر هستند بلکه به تشخیص سریع‌تر مشکلات نیز کمک می‌کند.

فرضیه‌ها را بکشید، آنها را هول ندهید مفهوم مهم دیگری که در تولید ناب وجود داد استفاده از روش «کشیدن» به جای مدل «هل دادن» برای کمینه کردن موجودی است. در تولید «هل‌دهنده» دستگاه A به طور مداوم موجودی تولید می‌کند و آنها را به دستگاه B می‌فرستد که اگر دستگاه B نتواند آنها را با سرعت کافی پردازش کند منجر به انباشته شدن محصولات در دستگاه B می‌شود. در تولید «کِشنده» دستگاه A تنها زمانی محصول تولید می‌کند که دستگاه B بگوید این کار را انجام بده. به این ترتیب B موجودی را از A می‌کشد و هیج موجودی میان آنها انباشته نمی‌شود.

در تولید «هل‌دهنده» موجودی کارهای در حال انجام انباشته می‌شوند، منابع را مصرف می‌کنند و فضا را شلوغ می‌کنند. استارتاپ‌ها معمولا پردازش‌های در حال انجام نیز دارند اما دیده نمی‌شوند چرا که شامل چیزهای نامحسوس مانند ایده‌های جزئی و پروژه‌های ناتمام است. پردازش‌های در حال انجام نامحسوس نیز می‌توانند منابع را مصرف کنند و باعث شلوغی شوند. برای اجرای مفهوم «کشیدن» استارتاپ‌ها باید با یک فرضیه درباره‌ی مشتری‌ها آغاز و تنها بر روی تجربه‌هایی کار کنند که توسط فرضیه «کشیده» می‌شوند. سپس باید با استفاده از کوچک‌ترین دسته‌ها برای آزمایش کردن فرضیه با حداکثر سرعت ممکن آنها را اجرا کرد.

۵ چرا «۵ چرا» ابزار دیگری در تولید ناب است که شرکت تویوتا آن را ایجاد کرده است. هنگامی که با یک مشکل روبرو می‌شویم احتمالا اولین توضیح سطحی خواهد بود و نمی‌تواند به علت ریشه‌ای آن اشاره کند. پرسیدن «چرا» به صورت ۵ بار متوالی می‌تواند به ما کمک کند ریشه‌ی مشکل را پیدا کنیم. برای مثال یک شرکت نرم‌افزاری یک محصول جدید روانه‌ی بازار کرده است که باعث شده است خدمات آن با شکست روبرو شوند: