بریده‌هایی از کتاب تقلا

اگر در معماری فقط یک چیز یاد گرفته بود، مقدمات خلاقیت و قدرت نهفته در آن بود. هر آدم خردمندی، از ارسطو گرفته تا اینشتین، از مزایای دورهٔ نهفتگی تعریف کرده است؛ یعنی مدت بین هضم مشکل و پیدا کردن راه‌حل برای آن. ممکن است زیر دوش پنج دقیقه طول بکشد، یا به اندازهٔ یک ساعت قدم زدن در جنگل زمان ببرد. بعضی از هنرمندان و دانشمندان بزرگ بعد از گذراندن چند هفته تعطیلات، بدون اینکه کاری بکنند به ایده‌های چشمگیری رسیده‌اند. در دوران آرامش، بخش منطقی ذهن غیرفعال می‌شود و ناخودآگاه فرصت پیدا می‌کند تا در پس‌زمینه کار کند و به‌طور ناگهانی موجب خلق بینش شود.

«طوفان همیشه هست. نمی‌توانی وضعیت هوا را تغییر بدهی؛ اما می‌توانی کشتی‌ات را طوری طراحی کنی و خدمه را طوری آموزش بدهی که در مقابل شدیدترین بادهایی که به‌سمتت می‌آیند هم دوام بیاورند.»

«خشم باید یک‌جوری تخلیه شود، رفیق. به‌جای اینکه دفنش کنی، بهتر است بهش جهت بدهی. این‌جور چیزها برای آدم مثل سم است.»

بعضی‌ها می‌گویند مسیر زندگی آدم‌ها با انتخاب‌هایشان تعیین می‌شود؛ ولی بعضی وقت‌ها کار به انتخاب نمی‌رسد. گاهی آدم‌ها باید در کسری از ثانیه واکنش نشان بدهند، طوری‌که دیگر جایی برای برنامه‌ریزی باقی نمی‌ماند.

پس کار مدیرعامل این بود که بین اهداف سازمان و فرصت‌های بازار رابطه ایجاد کند؛ مدیرعامل باشد، نه مدیر همه‌چیز.

مأموریت، هدف بلندپروازانه‌ای است در جهت رسیدن به آرمان

برند، مجموع همهٔ پیغام‌هایی است که یک سازمان به مشتری‌هایش می‌دهد

استراتژی کسب‌وکار راجع به این است که شرکت برای موفق شدن، از مشتری‌ها چه می‌خواهد؛ اما استراتژی برند راجع به این است که مشتری‌ها برای موفق شدن از ما چه می‌خواهند. اینها دو روی یک سکه‌اند.

آهسته پیش برو، برایشان داستان تعریف کن، چند تا تصویر بهشان نشان بده. گام‌به‌گام آنها را با خودت همراه کن. همان‌طورکه سغ گفته بود، مانع اصلی، استراتژی نبود؛ داستان بود. مشکلی که آسان‌تر حل می‌شد.

تفکر خلاق یک استعداد منحصربه‌فرد نیست؛ فقط باید تلاش کنی و مشتاقانه رویکرد متفاوتی را پیش بگیری

«مؤلفه‌های اصلی استراتژی چابک عبارت‌اند از: پنج پرسش استراتژی، پنج گام تفکر طراحی و تکنیک‌های مشارکتی مثل تقلا و همتازی. تقلا نمی‌گذارد شما تا آخر راه بروید و بعد مجبور شوید از همان راهی که آمدید، برگردید.»

پس کار مدیرعامل این بود که بین اهداف سازمان و فرصت‌های بازار رابطه ایجاد کند؛ مدیرعامل باشد، نه مدیر همه‌چیز.

«یکی از اینشتین پرسید اگر تا یک ساعت دیگر شهاب‌سنگی به زمین برخورد می‌کرد، چه کار می‌کردی تا زمین را از نابودی نجات بدهی؟ او گفت پنجاه‌وپنج دقیقهٔ اول را به مشکل فکر می‌کردم و پنج دقیقهٔ آخر حلش می‌کردم.»

سازمان‌ها در حل مسائل کمابیش عملکرد خوبی دارند؛ اما قدرت واقعی در چارچوب‌بندی صورت‌مسئله است.

ولی با اولین ایده، نوآوری به انتهای خودش نمی‌رسد. باید آن را نوازش کنی، تغذیه‌اش کنی و با پرورشش آن را بهتر کنی. ایده‌های جدید مثل نوزادند، آسیب‌پذیر و شکننده. موقعی که دارند رشد می‌کنند، باید مراقبشان باشی.

پای نوآوری که در میان باشد، پای ترس هم به میان می‌آید

برند دراصل همان چیزی است که به آن شهرت دارند، نه لوگو یا محصول. بنابراین، این مشتریان‌اند که برند را خلق می‌کنند، نه سازمان. برند، چیزی است که آنها راجع به ما می‌گویند، نه چیزی که شرکت راجع به خودش می‌گوید. شرکت مشتریان را خلق می‌کند؛ مشتریان برند را می‌سازند.

رهبران در اصل به پیروانی نیاز دارند که اختیار عمل داشته باشند؛ مدیرعاملی که همهٔ کارها را خودش انجام دهد، دیگر رهبر نیست، صرفاً شخصی است که دارد یک‌تنه جای همه کار می‌کند.

رهبرانی که تجربهٔ کارهای خلاقانه را ندارند، در مواجهه با تمام ناشناخته‌ها به هم می‌ریزند.

دومین گام تفکر طراحی پین‌بال است. با استفاده از تکنیک‌های خاص، می‌توانیم کاری کنیم تا ایده‌هایمان مثل توپ‌های نقره‌ای در دستگاه پین‌بال با هم برخورد کنند، از هم دور بشوند و جهت جدیدی بگیرند؛ جوری که با منطق معمول، هیچ‌وقت به ذهنمان نمی‌رسید. بگذارید سه مورد از این تکنیک‌ها را به شما معرفی کنم. «ا

اولین تکنیک، معکوس کردن فرضیه‌هاست. اول، فهرستی از تمام باورهای مردم دربارهٔ صنعتتان آماده می‌کنید؛ به‌طور مثال، اغلب مردم فکر می‌کنند هتل‌های بومگردی برای تعطیلات طراحی شده‌اند، فقط افراد ماجراجو به سفرهای دوردست می‌روند یا کشورهای خارجی ناامن‌اند. این فرضیه‌ها را می‌توانید معکوس کنید؛ با گفتن اینکه هتل‌های بومگردی صرفاً برای تعطیلات نیستند، افراد ترسو هم دوست دارند به دوردست‌ها سفر کنند و کشورهای خارجی امن‌ترین مکان‌ها در دنیا هستند

«دومین تکنیک، ترتیب دادن قرار ملاقات بین دو غریبه است. قرار ملاقات بین دو غریبه، زمانی اتفاق می‌افتد که دو ایده تابه‌حال یکدیگر را ملاقات نکرده باشند و شما آن دو را به هم معرفی کنید؛ به‌طور مثال، برای اینکه مدل هتل‌های بومگردی را ارتقا بدهیم، همین‌جوری به یک چیز فکر کنید، مثلاً توستر. چطور ممکن است توستر موجب ارتقای هتل بشود؟ خب، شاید هر اتاقی یک سولاریوم داشته باشد تا اگر هوا بد بود، افراد همچنان بتوانند برنزه به خانه برگردند. درست مثل یک نان تست، دلپذیر و برشته می‌پرند بیرون.»

اگر آرمان به‌طور شفاف مشخص نشود، هیچ دلیل قانع‌کننده‌ای برای راه‌اندازی کسب‌وکاری خاص وجود نخواهد داشت. در چنین شرایطی، به احتمال زیاد، رهبران در مقابل بادهای مخالف شدید از زیر بار مسئولیت شانه خالی می‌کنند. کارمندان چند ماه قبل از اینکه واقعاً شرکت را ترک کنند، دست از کار می‌کشند. آرمان ارزشمند و رضایت‌بخش، تا حد زیادی از این اتفاق‌ها جلوگیری می‌کند؛ آرمان به هرکسی که درگیر کار است انرژی و انگیزه می‌دهد، این شامل مشتریان هم می‌شود.

«منظورم این است که تا وقتی احساس نکنند به آنها اعتماد داری، دلیلی ندارد به تو اعتماد کنند. رفتارشان تا حد زیادی شبیه به برخوردی نیست که تو با آنها داری؟ تو این فوریت را حالا اعلام کردی و آنها... بهتر است بگوییم زهره‌ترک شده‌اند.»

«بالای هرم، آرمان قرار می‌گیرد. آرمان شما دلیلی ورای کسب درآمد است که به‌خاطر آن کسب‌وکارتان را راه انداخته‌اید. ورای کسب درآمد. محرک همه‌چیز است و هرگز تغییر نمی‌کند.»

در سطح میانی، یعنی سطح زیر آرمان، دو مفهوم مرتبط وجود دارد: مأموریت و چشم‌انداز. هر دو هم‌جهت با آرمان‌اند. تاریخ مصرفشان هم بین پنج تا بیست سال است. مأموریت، هدف بلندپروازانه‌ای است در جهت رسیدن به آرمان.

«چشم‌انداز رابطهٔ نزدیکی با مأموریت دارد. می‌توان این‌طور برداشت کرد که چشم‌انداز، تجسم مأموریت شماست. به‌طور مثال، مایکروسافت اعلام کرده بود مأموریتش این است که "سردمدار تحول در کامپیوترهای شخصی باشد". ولی چشم‌اندازش این بود که "روی هر میزی و در هر خانه‌ای یک کامپیوتر باشد". می‌توانید کامپیوتر را روی میز تجسم کنید؟ دومین سطح هرم، دو برداشت از یک هدف را به شما منتقل می‌کند. آنها شبیه دوقلوهای غیرهمسان‌اند.

برای تعریف واژهٔ برند، بهتر است از دید مشتری به آن نگاه کنیم. برند، درک مشتری از یک محصول، خدمت یا شرکت است. به بیان دیگر، این مربوط به آنهاست. چیزی است که آنها راجع به ما می‌گویند، نه چیزی که ما راجع به خودمان می‌گوییم.»

مصرف‌کنندگان راجع به انتخاب‌هایشان اطلاعات لحظه‌ای دارند؛ رقبا، قیمت‌گذاری، ویژگی‌ها، همه‌چیز. برگ برنده توی دست آنهاست. فقط در صورتی ما برنده می‌شویم که مشتری‌های ما برنده بشوند. استراتژی کسب‌وکار راجع به این است که شرکت برای موفق شدن، از مشتری‌ها چه می‌خواهد؛ اما استراتژی برند راجع به این است که مشتری‌ها برای موفق شدن از ما چه می‌خواهند. اینها دو روی یک سکه‌اند.»

بیایید راجع به قبیلهٔ خودمان فکر کنیم. همان‌طورکه گفتیم، برند ما باید مربوط به آنها باشد. بهترین چیزی که می‌توانیم برای مشتری‌هایمان فراهم کنیم، چیست؟»