بریده‌هایی از کتاب تقلا

اگر در معماری فقط یک چیز یاد گرفته بود، مقدمات خلاقیت و قدرت نهفته در آن بود. هر آدم خردمندی، از ارسطو گرفته تا اینشتین، از مزایای دورهٔ نهفتگی تعریف کرده است؛ یعنی مدت بین هضم مشکل و پیدا کردن راه‌حل برای آن. ممکن است زیر دوش پنج دقیقه طول بکشد، یا به اندازهٔ یک ساعت قدم زدن در جنگل زمان ببرد. بعضی از هنرمندان و دانشمندان بزرگ بعد از گذراندن چند هفته تعطیلات، بدون اینکه کاری بکنند به ایده‌های چشمگیری رسیده‌اند. در دوران آرامش، بخش منطقی ذهن غیرفعال می‌شود و ناخودآگاه فرصت پیدا می‌کند تا در پس‌زمینه کار کند و به‌طور ناگهانی موجب خلق بینش شود.

«طوفان همیشه هست. نمی‌توانی وضعیت هوا را تغییر بدهی؛ اما می‌توانی کشتی‌ات را طوری طراحی کنی و خدمه را طوری آموزش بدهی که در مقابل شدیدترین بادهایی که به‌سمتت می‌آیند هم دوام بیاورند.»

«خشم باید یک‌جوری تخلیه شود، رفیق. به‌جای اینکه دفنش کنی، بهتر است بهش جهت بدهی. این‌جور چیزها برای آدم مثل سم است.»

بعضی‌ها می‌گویند مسیر زندگی آدم‌ها با انتخاب‌هایشان تعیین می‌شود؛ ولی بعضی وقت‌ها کار به انتخاب نمی‌رسد. گاهی آدم‌ها باید در کسری از ثانیه واکنش نشان بدهند، طوری‌که دیگر جایی برای برنامه‌ریزی باقی نمی‌ماند.

اما زندگی که همه‌اش سوابق کاری نیست.

همهٔ ما نقطه‌ضعف‌هایی داریم؛ همین‌ها ما را به انسان تبدیل می‌کند. بهترین تیم‌ها آنهایی نیستند که ماهرترند، بلکه آنهایی‌اند که به بهترین شکل از انسان بودنشان بهره می‌برند.

مردی که نقطه‌ضعفش را بداند، حتماً قدرتمند است.

«وقتی خطایی مرتکب می‌شوی، از آن عبرت بگیر.»

هر چقدر زندگی پیچیده‌تر می‌شود، آدم‌ها بیشتر به دنبال سادگی می‌گردند.

پس کار مدیرعامل این بود که بین اهداف سازمان و فرصت‌های بازار رابطه ایجاد کند؛ مدیرعامل باشد، نه مدیر همه‌چیز.

مأموریت، هدف بلندپروازانه‌ای است در جهت رسیدن به آرمان

برند، مجموع همهٔ پیغام‌هایی است که یک سازمان به مشتری‌هایش می‌دهد

استراتژی کسب‌وکار راجع به این است که شرکت برای موفق شدن، از مشتری‌ها چه می‌خواهد؛ اما استراتژی برند راجع به این است که مشتری‌ها برای موفق شدن از ما چه می‌خواهند. اینها دو روی یک سکه‌اند.

آهسته پیش برو، برایشان داستان تعریف کن، چند تا تصویر بهشان نشان بده. گام‌به‌گام آنها را با خودت همراه کن. همان‌طورکه سغ گفته بود، مانع اصلی، استراتژی نبود؛ داستان بود. مشکلی که آسان‌تر حل می‌شد.

تفکر خلاق یک استعداد منحصربه‌فرد نیست؛ فقط باید تلاش کنی و مشتاقانه رویکرد متفاوتی را پیش بگیری

«مؤلفه‌های اصلی استراتژی چابک عبارت‌اند از: پنج پرسش استراتژی، پنج گام تفکر طراحی و تکنیک‌های مشارکتی مثل تقلا و همتازی. تقلا نمی‌گذارد شما تا آخر راه بروید و بعد مجبور شوید از همان راهی که آمدید، برگردید.»

طوفان همیشه هست. نمی‌توانی وضعیت هوا را تغییر بدهی؛ اما می‌توانی کشتی‌ات را طوری طراحی کنی و خدمه را طوری آموزش بدهی که در مقابل شدیدترین بادهایی که به‌سمتت می‌آیند هم دوام بیاورند.»

مدیرعامل، همان‌طورکه از اسمش پیداست، باید دست به عمل بزند. استراتژی ممکن است از هرجایی بیاید. نقش مدیرعامل این است که هم درون سازمان و هم در بازار، استراتژی را به جریان بیندازد.

تجربه به من نشان داده وقتی همه‌چیز به‌خوبی پیش می‌رود، مثل همین دو سال پیش، دوران سخت در راه است؛ اما اگر همه‌چیز روی بدش را نشان بدهد، مثل همین الان، ورق به‌زودی برمی‌گردد.»

نتیجهٔ اخلاقی این است که اگر به دنبال نوآوری هستید، باید عادت‌هایتان را رها کنید. بعضی وقت‌ها برای اینکه خلاص شوید، لازم است به این‌طرف و آن‌طرف یا حتی به پایین پرواز کنید. نمی‌توانید همیشه یک‌راست به‌سمت بالا پرواز کنید و از بیرون سر در بیاورید

اتفاقی که معمولاً برای ایده‌های جدید می‌افتد، این است که در نطفه خفه می‌شوند. یا برعکس، قبل از اینکه به چالش کشیده بشوند، تصویب می‌شوند.

اختراع‌های جهان، اغلب، در نبود بحث‌وجدل اتفاق می‌افتد

در بعضی مواقع، جروبحث کمک می‌کند که درست از غلط تشخیص داده شود، به‌ندرت منجر به خلق ایده‌های جدید می‌شود. اختراع‌های جهان، اغلب، در نبود بحث‌وجدل اتفاق می‌افتد، نه به‌خاطر آن.

اگر بخواهیم جایگاهی را در بازار بگیریم، نمی‌توانیم دنباله‌روی دیگران باشیم؛ ما باید خودمان رهبری را به دست بگیریم. شگرد در این است که حوزهٔ فعالیت باید آن‌قدر محدود باشد که بتوانی آن را مال خودت کنی، و درعین‌حال باید آن‌قدر وسیع باشد که بتوانی ازش پول در بیاوری.

پای نوآوری که در میان باشد، پای ترس هم به میان می‌آید.

برای یافتن تازه‌ترین ایده‌ها باید پا را فراتر از بدیهیات گذاشت.

پس کار مدیرعامل این بود که بین اهداف سازمان و فرصت‌های بازار رابطه ایجاد کند؛ مدیرعامل باشد، نه مدیر همه‌چیز.

«یکی از اینشتین پرسید اگر تا یک ساعت دیگر شهاب‌سنگی به زمین برخورد می‌کرد، چه کار می‌کردی تا زمین را از نابودی نجات بدهی؟ او گفت پنجاه‌وپنج دقیقهٔ اول را به مشکل فکر می‌کردم و پنج دقیقهٔ آخر حلش می‌کردم.»

سازمان‌ها در حل مسائل کمابیش عملکرد خوبی دارند؛ اما قدرت واقعی در چارچوب‌بندی صورت‌مسئله است.

ولی با اولین ایده، نوآوری به انتهای خودش نمی‌رسد. باید آن را نوازش کنی، تغذیه‌اش کنی و با پرورشش آن را بهتر کنی. ایده‌های جدید مثل نوزادند، آسیب‌پذیر و شکننده. موقعی که دارند رشد می‌کنند، باید مراقبشان باشی.