بریده‌هایی از کتاب مهم ها را بسنجید

هرچه کمتر، بهتر. به اعتقاد گروو «اگر چند هدف معدود را به‌درستی انتخاب کنید، اولویت‌های سازمان تصریح می‌شود و کارکنان می‌دانند به چه درخواست‌هایی پاسخ مثبت دهند و کدام درخواست‌ها را نپذیرند.» انتخاب ۳ تا ۵ اوکی‌آر به‌ازای هر دوره باعث می‌شود کمپانی‌ها، تیم‌ها و افراد فقط مهم‌ترین مسائل را انتخاب کنند. به‌طورکلی هر هدف باید حداکثر ۵ نتیجهٔ کلیدی داشته باشد (فصل ۴ «ابرقدرت ۱: تمرکز و پایبندی به اولویت‌ها» را ببینید.)

فیرچایلد الگوی سازمان‌های این صنعت بود، اما یک ایراد اساسی داشت: نداشتن «دستاوردگرایی». اندی توضیح داد: «آن کمپانی ارزش بسیار زیادی برای تجربه قائل می‌شد. افراد با همین معیار استخدام می‌شدند و ترفیع می‌گرفتند. بدین ترتیب توانایی کارکنان را برای تبدیل دانش به نتایج حقیقی نادیده می‌گرفتند.» او ادامه داد: «اما ما در اینتل دقیقاً برعکس عمل می‌کنیم. دانش شما تقریباً هیچ اهمیتی ندارد. بلکه نحوهٔ به‌کارگیری دانش کنونی یا اطلاعات قابل‌اکتساب و تبدیل آن به دستاوردهای حقیقی ارزشمند خواهد بود.» بنابراین کمپانی چنین شعاری دارد: «اینتل انجام می‌دهد.»

پتی استونسیفر: اوکی‌آرها به ما اجازه دادند تا همزمان جاه‌طلب و منظم باشیم.

البته اوکی‌آر جادو نمی‌کند. نمی‌توان آن را جایگزین قضاوت منطقی، رهبری قدرتمند یا فرهنگ نوآوری در محیط کار دانست. اما وقتی این مبانی وجود داشته باشند، اوکی‌آرها شما را به قله می‌رسانند

بااین‌حال ایده‌های خوب صرفاً متعلق به رده‌های بالای سازمان نیستند. قدرتمندترین و محرک‌ترین اوکی‌آرها اغلب از سوی کارکنان خط اول ارائه می‌شوند.

اوکی‌آرها نه فهرستی جامع از آرمان‌های سازمان هستند و نه مجموعه‌ای از وظایف پیش‌پاافتادهٔ آن. بلکه مجموعه‌ای از اهداف دستچین‌شده و نیازمند توجه ویژه هستند که می‌توانند موجب پیشرفت سازمان در شرایط کنونی شوند. همچنین آن‌ها هم‌راستا با هدف کلان سازمان هستند که انتظار تحقق آن می‌رود.

قرار نیست تک‌تک اوکی‌آرها به‌تدریج برآورده شوند (اگر همگی به ثمر برسند، یعنی اهدافمان به‌اندازهٔ کافی جسورانه نبوده‌اند).

همان‌طور که نمی‌توان ارزش‌ها را صرفاً از طریق یادداشت به دیگران منتقل کرد، صِرف ابلاغ دستور از سوی رهبر نیز موجب تعیین هدف سازمان‌یافته نخواهد شد.

دو عبارت کلیدی این سیستم، اهداف و نتایج کلیدی هستند که دو منظور متفاوت دارند. اهداف جهت‌گیری سازمان را مشخص می‌کنند: «می‌خواهیم بازار میکروکامپیوترهای میان‌رده در سیطرهٔ ما باشد.» این یک هدف است. می‌خواهیم در این جهت حرکت کنیم. نتایج کلیدی این سه‌ماهه چه هستند؟ «۱۰ مشتری جدید برای ۸۰۸۵ پیدا کنیم.» این یک مایلستون است و با هدف فرق می‌کند ... نتیجهٔ کلیدی باید قابل‌سنجش باشد. اما درنهایت باید به آن بنگرید و بدون هیچ ابهامی به این سؤال پاسخ دهید: آیا موفق شدم آن را انجام دهم؟ آری؟ خیر؟ به همین سادگی. بدون هیچ‌گونه قضاوت و استدلال.

البته اوکی‌آر جادو نمی‌کند. نمی‌توان آن را جایگزین قضاوت منطقی، رهبری قدرتمند یا فرهنگ نوآوری در محیط کار دانست. اما وقتی این مبانی وجود داشته باشند، اوکی‌آرها شما را به قله می‌رسانند

بلکه مجموعه‌ای از اهداف دستچین‌شده و نیازمند توجه ویژه هستند که می‌توانند موجب پیشرفت سازمان در شرایط کنونی شوند.

اکثر استارتاپ‌ها اشتیاق چندانی برای تعیین هدف سازمان‌یافته ندارند و می‌گویند: به آن نیازی نداریم. با سرعت پیش می‌رویم و حین حرکت در مسیر، راهکارهای مناسبی برای حل مشکلاتمان می‌یابیم. اغلب نیز همین اتفاق می‌افتد. اما بدین ترتیب طرز فکر مدیریتی به کارکنان القا نمی‌شود. اگر این عادات از ابتدا در ذهن کارکنان نهادینه نشود، یکی از این دو سرنوشت رخ خواهد داد: کمپانی‌های ناموفق فراتر از ظرفیت‌های تیم مدیران سازمان می‌شوند و از بین می‌روند. کمپانی‌های موفق نیز فراتر از ظرفیت‌های تیم کارکنان می‌شوند و چاره‌ای جز جایگزینی این افراد وجود ندارد. هیچ‌کدام از این دو خوشایند نیستند.

اوکی‌آرها وادارمان کردند تا به‌دقت بیندیشیم و با نگاهی واقع‌گرایانه به منابع موجود، خواسته‌هایمان را تعیین کنیم. آن‌ها قاب و محدودهٔ مشخصی برای اشتیاق ما در نظر گرفتند. به چنین قابی نیاز دارید، زیرا بدون آن تفکراتتان بیش‌ازحد انتزاعی خواهد شد. اوکی‌آرها با سه رنگ سبز و زرد و قرمز، چراغ راهنمای ما شدند و جلسات هیئت‌مدیرهٔ ما را دگرگون کردند. آن‌ها استراتژی، رویکرد اجرایی و نتایج ما را بهتر کردند. در کل باعث شدند که ما اسلحهٔ مؤثرتری برای جنگ با فقر مفرط باشیم.

آیا اوکی‌آرها نقطه‌ضعفی هم دارند؟ اگر آن‌ها را به‌درستی درک نکنید، احتمالاً بیش‌ازحد سازمان‌یافته خواهید شد.

علت پتانسیل عظیم اوکی‌آرها انعطاف‌پذیری بسیار زیاد آن‌هاست. هیچ راهکار واحد و اصول متعصبانه‌ای برای اجرای این ابزار وجود ندارد. سازمان‌های مختلف نیازهای متفاوتی دارند و در مراحل متفاوتی از چرخهٔ حیات خود هستند. برای برخی از آن‌ها صِرف شفاف‌سازی و اشتراک‌گذاری اهداف، پیشرفت بزرگی محسوب می‌شود. برای برخی دیگر برنامه‌ریزی سه‌ماهه شرایط را تغییر خواهد داد. بنابراین باید شخصاً کانون توجه سازمان را انتخاب کنید و این ابزار را مطابق خواسته‌های خودتان به کار بگیرید.

طراحی اوکی‌آرهای خوب ساده نیست، اما امکان‌پذیر است. قوانین سادهٔ زیر را در نظر بگیرید: اهداف نشان می‌دهند که «چه» می‌خواهید. آن‌ها: - خواسته‌ها و مقاصد شما را بیان می‌کنند؛ - جسورانه اما واقع‌گرایانه هستند؛ - باید ملموس، عینی و شفاف باشند؛ ناظر منطقی باید به‌سادگی میزان دستیابی شما به اهدافتان را متوجه شود. - دستیابی به هر هدف باید ارزش مشخص و ملموسی برای گوگل داشته باشد.

نتایج کلیدی نشان می‌دهند که «چطور» به اهدافتان می‌رسید. آن‌ها: - مایلستون‌های سنجش‌پذیری ارائه می‌دهند که اگر به آن‌ها برسید، بیش‌ازپیش به هدف (اهداف) سازمان نزدیک می‌شوید. - باید نتایج را شرح دهند، نه اینکه فعالیت‌های صورت‌گرفته برای دستیابی به آن‌ها را نشان دهند. اگر نتایج کلیدی شما واژه‌هایی نظیر «مشاوره»، «کمک»، «تحلیل» یا «مشارکت» داشته باشند، یعنی فعالیت‌های خود را شرح می‌دهید. درحالی‌که باید تأثیر این اقدامات بر مصرف‌کنندگان نهایی را شرح دهید

- باید نشانه‌های تکمیل هدف را در دل نتایج کلیدی خود بگنجانید. این نشانه‌ها باید ملموس، معتبر و قابل‌فهم باشند. فهرست تغییرات، لینک به اسناد، یادداشت‌ها و گزارش‌های پیشرفت نمونه‌هایی از این نشانه‌ها هستند.

اوکی‌آرهای قطعی همان تعهدات ما هستند و باید برنامهٔ زمانی و منابع خود را به‌گونه‌ای تنظیم کنیم که حتماً آن‌ها را برآورده کنیم. - نمرهٔ قابل‌انتظار برای هر اوکی‌آر قطعی ۱.۰ است؛ هر نمره‌ای کمتر از ۱.۰ نیازمند توضیح است، زیرا خطاهای برنامه‌ریزی و/یا اجرایی شما را نشان می‌دهد.

در نقطهٔ مقابل، اوکی‌آرهای بلندپروازانه آرمان‌های ما را نشان می‌دهند، حتی اگر ندانیم چطور می‌خواهیم به آن‌ها برسیم و/یا منابع لازم را برای تحققشان نداشته باشیم. - میانگین نمرهٔ قابل انتظار برای اوکی‌آرهای بلندپروازانه ۰.۷ است. همچنین ناهمگونی زیادی میان نمرات این اوکی‌آرها وجود دارد.

- اوکی‌آرهای بلندپروازانه و اولویت‌های مرتبط با آن‌ها باید تا زمان تکمیل شدن در فهرست اوکی‌آرهای گروه باقی بمانند و در صورت لزوم به سه‌ماهه‌های بعدی منتقل شوند. این درست نیست که به‌خاطر عدم پیشرفت، آن‌ها را از فهرست اوکی‌آرها حذف کنیم؛ زیرا این اقدام روی مشکلات سازمان در زمینهٔ اولویت‌بندی، کمبود منابع یا عدم‌درک صحیح از مسئله/راهکار سرپوش می‌گذارد.

چند آزمایش ساده برای اینکه کیفیت اوکی‌آرهای خود را ارزیابی کنید: - اگر تنها ظرف پنج دقیقه آن‌ها را نوشتید، پس احتمالاً خوب نیستند. بیشتر فکر کنید. - اگر نمی‌توانید هدفتان را در یک خط خلاصه کنید، پس احتمالاً به‌اندازهٔ کافی واضح نیست. - اگر نتایج کلیدی شما با اصطلاحات رایج در درون تیم نوشته شده‌اند («اجرای فو ۴.۱»)، احتمالاً نتیجهٔ خوبی نمی‌گیرید. چون نه اجرای پروژه، بلکه میزان تأثیرگذاری آن مهم است.

- از تاریخ‌های واقعی استفاده کنید. اگر موعد تکمیل تمام نتایج کلیدی آخرین روز سه‌ماهه باشد، احتمالاً برنامه‌ریزی خوبی انجام نداده‌اید. - مطمئن شوید نتایج کلیدی شما سنجش‌پذیر هستند: باید در انتهای هر سه‌ماهه با معیارهای کاملاً مشخص به هر نتیجه نمره بدهید. «جذب کاربران بیشتر» نتیجهٔ خوبی نیست. بلکه بهتر است چنین نتیجه‌ای داشته باشید: «افزایش ۲۵ درصدی در ثبت‌نام روزانهٔ کاربران تا تاریخ یک می».

- مطمئن شوید معیارهایتان مبهم نباشند. برای مثال در نتایج خود به «یک میلیون کاربر» اشاره کرده‌اید؛ آیا منظورتان کل کاربران است یا آن‌هایی که طی هفت روز گذشته فعالیت داشته‌اند؟ - اگر بخشی از فعالیت‌های مهم تیم شما (یا درصد قابل‌توجهی از تلاش‌های آن) زیر پوشش اوکی‌آرها صورت نگیرد، باید اوکی‌آرهای بیشتری اضافه کنید.

اگر سازمانتان بزرگ است، اوکی‌آرهای سلسله‌مراتبی در نظر بگیرید: اهداف سطح‌بالاتر برای کل گروه و اهداف جزئی‌تر برای تیم‌های فرعی. مطمئن شوید هر کدام از تیم‌های درگیر در اوکی‌آرهای «افقی» (پروژه‌های مستلزم همکاری چند تیم)، نتایج کلیدی مرتبط با آن پروژه داشته باشند.