بریده‌هایی از کتاب مهم ها را بسنجید

هرچه کمتر، بهتر. به اعتقاد گروو «اگر چند هدف معدود را به‌درستی انتخاب کنید، اولویت‌های سازمان تصریح می‌شود و کارکنان می‌دانند به چه درخواست‌هایی پاسخ مثبت دهند و کدام درخواست‌ها را نپذیرند.» انتخاب ۳ تا ۵ اوکی‌آر به‌ازای هر دوره باعث می‌شود کمپانی‌ها، تیم‌ها و افراد فقط مهم‌ترین مسائل را انتخاب کنند. به‌طورکلی هر هدف باید حداکثر ۵ نتیجهٔ کلیدی داشته باشد (فصل ۴ «ابرقدرت ۱: تمرکز و پایبندی به اولویت‌ها» را ببینید.)

فیرچایلد الگوی سازمان‌های این صنعت بود، اما یک ایراد اساسی داشت: نداشتن «دستاوردگرایی». اندی توضیح داد: «آن کمپانی ارزش بسیار زیادی برای تجربه قائل می‌شد. افراد با همین معیار استخدام می‌شدند و ترفیع می‌گرفتند. بدین ترتیب توانایی کارکنان را برای تبدیل دانش به نتایج حقیقی نادیده می‌گرفتند.» او ادامه داد: «اما ما در اینتل دقیقاً برعکس عمل می‌کنیم. دانش شما تقریباً هیچ اهمیتی ندارد. بلکه نحوهٔ به‌کارگیری دانش کنونی یا اطلاعات قابل‌اکتساب و تبدیل آن به دستاوردهای حقیقی ارزشمند خواهد بود.» بنابراین کمپانی چنین شعاری دارد: «اینتل انجام می‌دهد.»

البته اوکی‌آر جادو نمی‌کند. نمی‌توان آن را جایگزین قضاوت منطقی، رهبری قدرتمند یا فرهنگ نوآوری در محیط کار دانست. اما وقتی این مبانی وجود داشته باشند، اوکی‌آرها شما را به قله می‌رسانند

همان‌طور که نمی‌توان ارزش‌ها را صرفاً از طریق یادداشت به دیگران منتقل کرد، صِرف ابلاغ دستور از سوی رهبر نیز موجب تعیین هدف سازمان‌یافته نخواهد شد.

دو عبارت کلیدی این سیستم، اهداف و نتایج کلیدی هستند که دو منظور متفاوت دارند. اهداف جهت‌گیری سازمان را مشخص می‌کنند: «می‌خواهیم بازار میکروکامپیوترهای میان‌رده در سیطرهٔ ما باشد.» این یک هدف است. می‌خواهیم در این جهت حرکت کنیم. نتایج کلیدی این سه‌ماهه چه هستند؟ «۱۰ مشتری جدید برای ۸۰۸۵ پیدا کنیم.» این یک مایلستون است و با هدف فرق می‌کند ... نتیجهٔ کلیدی باید قابل‌سنجش باشد. اما درنهایت باید به آن بنگرید و بدون هیچ ابهامی به این سؤال پاسخ دهید: آیا موفق شدم آن را انجام دهم؟ آری؟ خیر؟ به همین سادگی. بدون هیچ‌گونه قضاوت و استدلال.

البته اوکی‌آر جادو نمی‌کند. نمی‌توان آن را جایگزین قضاوت منطقی، رهبری قدرتمند یا فرهنگ نوآوری در محیط کار دانست. اما وقتی این مبانی وجود داشته باشند، اوکی‌آرها شما را به قله می‌رسانند

بااین‌حال ایده‌های خوب صرفاً متعلق به رده‌های بالای سازمان نیستند. قدرتمندترین و محرک‌ترین اوکی‌آرها اغلب از سوی کارکنان خط اول ارائه می‌شوند.

بلکه مجموعه‌ای از اهداف دستچین‌شده و نیازمند توجه ویژه هستند که می‌توانند موجب پیشرفت سازمان در شرایط کنونی شوند.

اوکی‌آرها نه فهرستی جامع از آرمان‌های سازمان هستند و نه مجموعه‌ای از وظایف پیش‌پاافتادهٔ آن. بلکه مجموعه‌ای از اهداف دستچین‌شده و نیازمند توجه ویژه هستند که می‌توانند موجب پیشرفت سازمان در شرایط کنونی شوند. همچنین آن‌ها هم‌راستا با هدف کلان سازمان هستند که انتظار تحقق آن می‌رود.